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长城聚焦战略与魏建军“飞猪论”

(2012-05-31 22:54:29)
标签:

魏建军

徐水

聚焦战略

长城汽车

汽车

分类: 深度剖析

长城聚焦战略与魏建军“飞猪论”

文/赤脚远足

长城聚焦战略与魏建军“飞猪论”

近日,在长城汽车举办的第二届科技节上,在开幕式结束后的媒体问答环节,其掌门人魏建军一番关于“风太大猪也能飞”的言论,引起了业界的广泛探讨。而在笔者看来,魏建军在阐述“飞猪论”观点时的逻辑,恰恰解释了长城以前一直在贯彻,且当下正在更深入推进的聚焦战略。

 

触发“魏老板”(长城内部对董事长的昵称)发表上述“飞猪论”观点的由头,是有位资深的媒体从业人员在现场对其提了一个貌似“杞人忧天”的问题,即长城今天的规模和利润,贡献最大的板块不是轿车而是SUV和皮卡,如果哪天SUV市场不行了,长城届时该何以为继?

 

从魏建军认真详实且充满睿智的回答来看,这个问题显然问到了魏老板的兴奋点。魏老板的原话是:“那天我不是说过吗?风太大时猪都能飞,你现在必须考虑,风小的时候猪也能飞,这才叫真本事。也就是说,靠行业整体增长(企业跟着一起增长)不是本事,就是行业不增长的时候,你还拿到了更多份额,这样才叫本事。”

 

魏老板的意思就是,长城要做那只“风小时也能飞上天的猪”,这显然是个巨大的挑战。但是怎么做到呢?魏老板给出的答案是持续深入地推进长城汽车既定的聚焦战略。要专心致志,要心无旁骛,这在根源上要求企业掌门人能经得住各种诱惑。几年前,长城发布公告将旗下房地产公司出售,从彼时起魏建军就坚定了只做汽车的决心。

 

长城的聚集战略究竟包含哪几个层面的内容?虽然魏建军并没有公开对此进行阐述,但结合他本人在媒体问答环节的讲话,以及长城最新的一系列发展规划,笔者认为这个战略至少应该涵盖以下几个层面的意思:

 

首先是品类聚集。长城的优势是SUV和皮卡,虽然现在也杀入了轿车,但用魏老板的话说,轿车是用来“平SUV的油耗”(以后算车企的平均油耗,小排量车可以给大排量车抵消部分油耗指标),说白了,进军轿车是战略性抉择,没有轿车企业无法长远发展,更无法将品牌覆盖到最广大的人群,但企业安身立命之本,或者说赚钱还要考高附加值的品类,对于长城来说答案就是SUV和皮卡。

 

而长城要做的,就是无限放大现有的竞争优势,所谓“反木桶理论”,将最长的那块木板加到更长。对此,魏建军毫不掩饰自己的雄心——做中国SUV和皮卡老大,用奔驰的理念就是,要不就不做,要做就要做到最好(“惟有最好”BEST OR NOTHING)。魏建军目标就是,将长城打造成中国SUV和皮卡第一品牌,让消费者一想起买SUV或皮卡就想起长城。

 

“在品牌塑造上,业内有个著名的‘两个半理论’,即行业第一品牌大家都能记住,且容易形成争相抢购效应,最终形成竞争的寡头优势;而行业第二品牌给大家的印象也不错,至少大家都能记得住,所以偶尔买买也可以;到了行业第三位置,消费者就会有争议,到底哪个是第三呢,这个品牌很难被人记住?所以,第三只能算半个品牌。”

 

现在,国内众多汽车企业,合资企业暂且不论,光本土车企就在不断涉足或者已经涉足多个品类,从轿车(A0级到B级车)、SUV、MPV、微车和皮卡,更有雄心勃勃的还将重卡和中轻卡等商用车也纳入了扩张版图的视野。但素不知,这种散胡椒面式的产品布局,最容易耗尽企业的优势资源。用魏建军的话,产品线做宽可以将规模做大,但只有将产品线做窄才能做到深耕细分市场。

 

从上市公司发布的财报来看,长城汽车已经连续多年成为国内最赚钱的民营汽车企业,这在很大程度上与魏建军主导的聚焦战略不无关系。而与其他自主品牌车企不同的就是,长城在进入轿车领域后,始终未能放弃在SUV和皮卡领域的深耕,而后者也一直成为长城利润的最大来源。

 

其次,聚焦战略更应体现在区域布局上。在本届长城科技节上,魏建军的另一番言论虽未引起外界太多关注,但对于长城而言却意义重大。即在回答笔者关于长城是否有足够的资金来推进百万辆扩产计划时,魏建军用“停止异地建厂”和“分阶段分步骤推进扩产计划”来回应。

 

魏建军说,在规划50万辆整车和零部件配套的长城徐水项目(距离保定市区仅8公里)建成后,长城将不在寻求在异地建设新的生产基地。到目前为止,长城仅在公司总部——保定市和毗邻的天津设有生产基地,而魏老板的上述表态则意味着,长城未来的发展目标将聚焦到保定和天津两地。

 

就产能而言,两地总共规划近180万辆的生产能力已经足够。

 

但对于魏建军而言,将生产基地“聚焦”的更大意义在于最大限度地减少物流成本,并通过更彻底的产业链垂直整合,以达到最大限度降低公司运营成本。以徐水项目为例,规划用地两万亩(含工业区和生活区),其中整车工厂和长城自己的配套就占5000亩以上,除了自己给自己配套,长城还引进国际知名的外来配套商。

 

“长城的特征非常明显,就是说必须要在本地做的都是我自己干,这是一个特点。还有一个就是,外资能做,给你做又很贵,量少又不愿意做,我们就要自己干,这是第二个特点。第三个特征就是核心零部件如发动机,一定要自己干,就是这么三个特点。”魏建军透露,长城零部件自制率最高可以达到65%(具体到某一款车型上),而业内有家企业做到了72%。(是BYD吗?不知道!)

 

第三个聚焦应该是人才。在笔者看来,这是聚焦到公司经营的源头。世界上,但凡再伟大的公司,都是一群充满力量和激情的人干出来的。而在如何激励内部员工上,本土车企与合资品牌似乎仍存在巨大鸿沟,光某合资品牌发27个月基本工资的年终奖,就足以让不少本土车企的一线员工艳羡不已。从根源上,这在很大程度上取决于公司的实力和企业文化。

 

而按照丰田提出的一个管理理念,即客户满意度是必须建立在员工满意度的前提下的,只有员工先满意了,才会有更大动力向消费者提供更好的产品和服务。从这一点上,自主品牌的确应该向合资品牌看齐,但一个无奈的现实是,自主品牌要跟合资品牌抗战,又必须在产品的“性价比”上占优,从这个角度看自主品牌比合资品牌更有成本削减的压力。

 

一边要提高员工福利待遇,以此确保产品和服务质量的提升;一边又要将产品的性价比优势发挥到极致,以便在与合资品牌竞争时更凸显成本优势,对于长城汽车这样的自主品牌而言,现实似乎永远是个悖论?长城又该如何破题呢?对此,魏建军喊出了2015年让一线员工薪资待遇“翻番”的目标,魏老板是,这是给员工也是给自己强行加压。

 

“我们这挣钱不太多,但是我们也定了一个指标,我们到2015年的时候我们的工人工资要翻番,也就是说人均收入在10万。当然我们自己也在给自己压力,那就是要把我们的产能提升上去,把我们工厂的自动化能力提升上去。”为了让员工“聚焦”工作,魏建军承诺由企业出面为员工集资建房。“一般工人在这干五、六年的话有六、七十平米的房,社区设备又很完备,花不了20万就可以买一套房子。”

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