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快消品行业特征

(2016-01-05 16:02:42)
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杂谈

金佰利通过产品创新和市场推广在快消品市场获得优势地位和强势的品牌形象后,逐渐变得固步自封。第二次世界大战后到70年代,为了维持所谓的增长以迎合资本市场的需要,和其他大型美国公司一样,金佰利削减了在核心的快速消费品部门的投入,在业务多元化和并购,以及工业部门投入了巨额的资源,公司变得大而弱,这为竞争对手带来了机会。

金佰利的后花园迎来的第一个强劲对手是强生。强生成功的无带产品研发和高强度的广告宣传,导致了高洁丝的市场份额持续下降。金佰利花了几年时间才意识到从有带到无带的设计不是一项改良,而是一个全新的发明。等到反应过来做出改善,金佰利已经失去了个人护理市场第一的位置,被强生取代。另外,地球上最令人生畏的快消品霸王宝洁在1958年进入了纸巾市场。作为纸业消费品市场的后来者,宝洁发明了一次性纸尿裤,到60年代末的时候,宝洁占据了90%的婴儿纸尿裤市场份额,在生活用纸发展史上,这是另外一个传奇。

从这段历史中,我们可以很清晰地看到那些实力雄厚、占据市场主导地位和消费者心智的市场领先公司,是如何被后来者通过突破性创新打败的。在创新的竞争对手面前,市场领先者往往反应迟钝,应对的策略往往是选择守旧和防御,因为他们担心冲击现有业务和利润,并且担心重新定位导致营销费用失血。等到痛定思痛彻底整改时,市场已经失去了,这样的例子屡见不鲜,苏宁即是一例。

在宏观变迁和行业竞争下,金佰利从快消品部门抽调现金流和利润,用于补贴和扩张工业部门的行为遭到了重大损失。到70年代,金佰利不得已做出了重大变革,剥离部分工业用纸业务,集中资源向消费品部门的研发和营销倾斜,这项改革虽然没有抵挡住卫生巾和纸巾市场份额下滑的情形,不过却虎口拔牙,在纸尿裤上业务获得突破,在80年代从宝洁手中夺取了优势地位。纵览金佰利、强生和宝洁这三家公司在竞争地位上的互换,我们可以有两点启示。

一是挑战者总是依赖产品创新和营销赢得市场,价格战并不是优先选择的手段。早期金佰利在应对强生的挑战中错误地选择了价格战,不仅没有击退强生,反而给整个行业带来恶劣影响。直到今天,在日常快消品巨头近乎惨烈的市场竞争中,我们都很少看到主流公司直接以价格为武器打击竞争对手。

二是同样属于快消品,日常生活用品和食品饮料类的产品统治力却不大相同。食品饮料类的品牌能够更容易承载品牌忠诚度、口感,以及一些特别的情感体验,不大依赖产品创新,比如可口可乐的地位就保持得很久,在数十年的商战中,百事从来都没有上位的机会。但在卫生巾等日用品市场,金佰利甚至宝洁的产品统治力就弱得多。比如最近有报道称,宝洁中国在洗涤、牙膏和化妆品等市场份额日渐受到侵蚀。

由于快速消费品的需求稳定,金佰利业绩的稳定性要远好于另一个纸业巨头国际纸业。困扰于业绩的周期性波动,国际纸业也尝试进入快消品,不过每次都是以亏损退出。强生和宝洁之所以能够挑战金佰利的地位,恐怕和它们本来就擅长快消品不无关系。

快速消费品无需卷入具有潜在毁灭性的价格竞争,行业受到产品创新的驱动,竞争者可以通过投资研究项目来开发新技术,并优化现有技术,开发更加适销的新工艺和新产品以提高自己的竞争力。这种创新型竞争可以带来高定价、高质量的产品,从而为消费者带来更高的价值。

巨额的广告开支是快速消费品行业的典型特征,所有消费品牌莫不如此,宝洁就是世界上最大的广告业主。一旦营销活动获得成功,这些广告开销将转化为无形的、价值不可估量的资产,为公司带来影响深远的回报,但一旦失败,则和打水漂无异。


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