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“互联网 ”困局 巨头也难以避免的跨界迷失

(2016-02-17 17:22:27)
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杂谈

互联网 :找准破与立的平衡 “

互联网向“互联网 ”的演进是必然。中国互联网发展到2013年后网民红利几乎消磨殆尽,要获得更广阔的发展空间,可选的方向有:国际化扩充地域,更加追求极客和技术,以及和线下结合。其中,往线下走与实体经济结合是最好的方向。而传统产业和消费的转型升级,也需要依赖互联网,摆在传统商家面前的选择不多,以互联网方式进行品牌传播、销售、客户关系管理、生产成为必然。
  
阿里和京东的成功代表着互联网 零售在中国取得了极大成绩,也使得“互联网 X”给市场带来巨大的想象空间。

跨界的融合,必然涉及到企业转型,也许,企业不敢大规模投入正是因为不愿承担对于未来不确定性带来的无法预计的风险;也许,企业无法解决新旧思维差异带来的矛盾以及来自企业内部现实利益团队的阻力;也许,企业人才支撑体系不完善,专业管理与业务人才缺乏;又或者企业自身组织架构落后于互联网创新模式的发展。

当跨界经营的时候,无论是互联网企业还是传统企业,即便是巨头,也有迷失的可能。








线上与线下的打通,闭环的形成,跨界经营的成功,这之间最大的障碍反而是企业曾经成功的经验。这不仅仅要涉及思维方式的转变、企业组织架构的调整、人才支撑体系的配合,更重要的是冲破自身固有困局,自我解剖的能力。
■ 文 / 王超凡

从线上视角看,互联网可以分成两个阶段,第一阶段是互联网作为一个独立的行业,有别于传统线下行业,这时候提得最多的是“互联网新经济”和“互联网行业”的概念。在这个阶段,互联网和线下各产业是平行存在的,互联网和线下实体的冲突不绝于耳。

2013年后,互联网进入第二阶段,也就是“互联网 ”阶段。这一阶段是伴随智能手机和3G/4G的普及而发展起来的,移动互联网的发展打破了生活和工作的区隔,打破了线上和线下的界限。这一阶段,互联网逐渐脱离工具属性成为水电煤,与其它行业结合变成了底层设施。2013年下半年以来,互联网公司更多强调线上线下的融合,之前线上线下剑拔弩张的情况得到了缓解。

从线下视角看,2013年后随着互联网一代成为消费主群体,原有的“规模化硬性生产 流通”无法满足新消费群体的新消费需求。在中国,互联网占据了年轻一代的心智,不仅在价格和便利性上,甚至在可信赖度上,互联网方式都超过了线下渠道。摆在传统商家面前的选择不多,以互联网方式进行品牌传播、销售、客户关系管理、生产成为必然。

至此,传统产业和消费的转型升级,需要依赖互联网;互联网的进一步发展,也需要借力实体经济。正是在两方面的因素作用下,“互联网 ”的初级形态O2O模式在2014年在各行各业全面开花,而在未来三五年,“互联网 ”将发展到更高级的C2B阶段。

从更本质上看,就会发现,所有的互联网公司都有传统企业商业模式的缩影,都有“互联网 传统行业”的痕迹在里面。阿里巴巴以“互联网+传统集市”的思路打造了淘宝和天猫,以“互联网+传统银行”的模式创新了支付宝和余额宝。同样,“互联网+传统广告”成就了百度,“互联网+传统社交”成就了腾讯,“互联网+传统百货”成就了京东。

这些位列全球十大互联网企业中的中国企业都是凭借“互联网+”思维取得了竞争优势和领先地位。在可预见的未来,借助“互联网+”潮流,互联网企业与传统行业、实体经济与虚拟经济、产业资本与金融资本以及三次产业之间会不断打破原有产业边界,相互跨界、“圈地”会更加激烈。这在构筑各自全方位竞争实力的同时,将带来各产业领域竞争态势的变革。

然而,无论是互联网公司由线上走向线下,还是传统企业由线下走向线上,线上与线下的打通,闭环的形成,跨界经营的成功,这之间最大的障碍反而是曾经成功的经验。这不仅仅要涉及思维方式的转变、企业组织架构的调整、人才支撑体系的配合,更重要的是冲破自身固有困局,自我解剖的能力。

企业转型的困局大体有以下方面:企业不敢大规模投入以及承担对于未来不确定性带来的无法预计的风险;新旧思维差异带来的矛盾以及来自企业内部现实利益团队的阻力;人才支撑体系不完善,专业管理与业务人才缺乏;企业自身组织架构落后于互联网创新模式的发展。
   
互联网 需打破原“体”局限

过去,互联网仅被看成是一个技术、一个传播渠道、手段,在既有工作逻辑、价值逻辑、产品逻辑、技术逻辑、管理逻辑基础之上,增加一个互联网的传播通路,延伸企业影响力、价值、品牌,从而起到锦上添花的作用。在这样的模式下,投资很多,但实际产出效果是相当有限的,甚至有的时候南辕北辙。

互联网的发展既带来很多便利好处,同时也为企业带来很多困扰、压力,甚至困境麻烦,这在很大程度上是由于对互联网社会价值、社会影响的认识和把握相对比较肤浅的原因造成。

在相当长一段时间里面,对互联网的认识,可以称作是“加互联网模式”。这种现象在传统企业身上体现的尤其明显。

永辉超市旗下的“半边天”生鲜超市上线于2013年4月初,运作不足两个月便夭折。更早之前华润万家、美廉美和卜蜂莲花等尝试过线上业务都落败而归,类似的国际巨头沃尔玛也妥协,通过收购1号店股份的方式来“曲线”进军电子商务市场。

传统企业“互联网 ”的两大基本败因,在客观上成就了“永辉们”的败首先是基因困境。美国著名的风险投资家Michael Moritz认为,一个企业最初创立的18个月的基因决定了一个企业的成败。而这些传统企业最初18个月奠定的一定是传统生意思维,传统企业很难允许自己通过长期亏损来换规模。这样的文化基因冲突往往让内部创新互联网模式还没有长大就会夭折。

其次是人才匮乏与跨界。传统零售企业一般把最优秀的人才投入到店铺运营或商品管理中,对于网络零售人员的投入和配备则明显不够,这会造成营销短板,在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。另外一方面还在于跨行业的人才难寻,很难有人同时理解互联网行业和传统行业这两个行业,懂互联网的不懂传统零售,懂传统零售的不懂互联网。哪怕是商业地产巨头万达进军电子商务也需要以数倍高薪才能召揽到合适的人才。

传统企业尝试线上业务,可以自己搭建网络平台,做自有品牌,进行O2O尝试;可以通过收购并购建立网上平台;也可以借势,通过与线上企业战略合作打通线上部分。

无论怎样,传统企业若是“体”不变,即原来的生产、销售、管理方式等不变,只是将互联网或移动互联网嫁接进企业,因互联网时代的信息传播速度加快,信息越来越透明,其“闭门造车”的风险就会更大。
   
跨界融合要重构生态

无论是互联网企业之间、传统企业之间,还是互联网与传统产业之间的双向渗透,都演绎出新的商业世界,原有商业规则被基于互联网的全新规则代替。

以阿里巴巴为代表的创新型商业生态圈,在自己的战略布局下不断创造新产品,各个产品之间又能相互联系;以分众为代表的整合型生态圈,通过并购不断完善自己的生态圈,每个企业个体之间相互依存;以百丽为代表的进化型生态圈,通过自身发展不断完善产业链。

无论是发端于自身,还是融合于外部,“互联网 ”时代,各个企业都在致力于创造一个生态圈闭环。在融合与碰撞之间,行业的横向整合和纵向重塑正在进行。生态重构是未来整个“互联网 ”时代要着手解决的重要问题。

以盛大为例,其打造网游《传奇》的闭环,是成功的,因为本质上它是一个同质闭环,即完整的上下游链条。这样的闭环,在各个行业都有。但盛大随后打造的基于PC架构的盛大易宝(俗称“盛大盒子”)闭环,就开始变成一个异质闭环了,它其实是将多个行业的上中下游链条组成的小闭环,通过不那么坚硬的盒子平台组成一个大闭环,只是结果是失败的。

而到了最终的网上迪斯尼模式,盛大完全让这个异质闭环行走在空中,连一个用来施展连环计的铁索都没有建立起来,结果可想而知。

盛大一直想构筑泛娱乐生态圈,但是盛大很多产品在各自分支领域都做到了第一,却没有一个统一的品牌,也无法满足人们对差异化、品质化的追求,闭环在多元化产品线上自然难以完成。

可见,如何从单一产品走向平台,搭建互联网生态圈,从单赢走向多赢,是每个企业都面临的困局。 

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