特别关注栏目：微利时代的蓝海思维

微利之苦

微利企业将面临哪些难题？成本上涨，无力控制；产业板结，升级困难；市场依赖，外迁无路。微利时代对制造企业真正的意义，是逼迫完成升级转型。KRONOS表示，在中国传统的劳动密集型企业中，每个工人的利润产出增长率平均每年只有2.07%，已经不足以覆盖成本的上涨。

彰豪的转型之痛

彰豪转型处处是痛，豪寄希望通过并购实现产业的整合，因企业文化难融合而告吹。公司成本受上下游产业挤压，又无法转移，加上人民币升值，企业困难重重。转型面向市场，“如果转向直接与品牌厂家联系， 把中间的代工客户吃掉， 品牌客户是不敢下单的， 这是行业的潜规则。金融危机时， 有的企业有挑战过行业潜规则， 但都不是很成功。 ”，加强内部研发与人员提升，却遭“公司没有新技术人员的加盟， 老员工却不断离开， 让转型变得更加困难。”

打破制造业低利润宿命

主流的“1+6”中国制造公司解决方案-沿着微笑曲线演进 “弱化制造强化设计”、“以新产品研发替代中国制造”、“经营品牌委托制造”、“转型中高档品制造”，并没有走出“抄袭美国书”的思维局限。

原因在于，制造产品没什么高低之分，是制造本身出了问题。这种“逃离式解决方案”，脱离中国制造企业现实，成为了噪音，最终误导了中国制造业的发展方向。“中国制造”的方向仍然是立足制造做文章，这是现实的惟一策略。

--------------------------------------------------------------------------------

独家企划：海尔“模式造”

张瑞敏：颠覆自我

我始终认为公司每天都可能倒闭，所以希望公司不断变化，一定要跟上这个时代的变化。怎么能够使企业持续生存下去，这是很重要的。很多非常不错的企业昙花一现，有些号称可以做百年的企业转瞬即逝。因此，我要打造一种商业模式，即让企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。所以，从某种程度上说，恐惧也是一种动力，如果光恐惧，就什么都别干了 。

我们所说的倒逼不是责任的对抗，而是资源置换。所谓资源置换，就是围绕满足客户需求这一目标，在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源。

变革苦旅

“让流程而非领导管理企业”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。

海尔新模式之核

海尔坚持多年的流程再造归结起来就是两个转型：第一， 商业模式转型， 从原来传统经济下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式；第二， 企业自身转型， 从原来纯粹的制造业向服务业转型， 从卖产品向卖服务转型。

被颠覆的“三角”

“2007年， 海尔开始“再造1000天” ， 将组织结构由正三角转变为倒三角， 由领导驱动转变为用户驱动。陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。海尔为何做出如此颠覆？ 从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡？这种颠覆会为海尔带来哪些影响？

虚拟的思想碰撞

管理无定式， 但其中的各种理念则有不同的渊源。 海尔的 “人单合一双赢”的商业模式虽然是全新的管理语言， 但是层层剖析不难发现，它是古今中外管理思想与管理哲学的有机融合。

--------------------------------------------------------------------------------

封面人物：

艾博彬：精益模式不过时

不过，艾博彬表示，尽管德尔福一度处于“破产保护”困境，但是公司所生产的产品并没有被客户抛弃，“精益生产模式，是德尔福当时抓住的一根救命稻草”，艾博彬说，“因此， 我们不仅要感谢精益生产模式，更要将精益生产模式坚持到底！”奥尼尔曾经说过， 德尔福过去的问题，是资本与金融的问题，而其生产模式是不容置疑 的。艾博彬说：“精益生产的精髓在于，把时间间隔划分得越小越好。如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高，这个间隔频率还可以缩短，在不同产品混合生产时，缩小时间间隔可以实现产品快速换型。”