回首以往做的项目,真正的buy in不成功,真正的问题出在哪? 检讨过好多次, 好象也没有发现真正的原因,在一个没有任何权利,没有任何资源,以及没有任何上下级的关系里推动TOC的举措,在外人看来估计比登天还难,但就是在这样的一个环境下让我体会到了TOC的真正的Buy In真谛,同时也体会到TOC真正的魅力之处,要发现真正的不同之处,让我们先看看以前我们一般是如何做Buy In的,我们有非常好的R6,好象也有非常好的TP工具,但为什么每次不能让别人心服口服,问题出在哪,原因出在我们对TOC的工具和方法太自信了,以导致我们在buy in对方的过程中一味机械地按照Buy In的步骤来推销自己的想法,结果却忽略了对方的实际现实情况和真正的需求. 以前我们是如何做buy in的呢? 以及相关过程又是如何?

1. 初期的buy in,先来几天TOC的训练课程,在上课中自己唾液横飞,以为TOC的一切理论都是非常简单的,可是我们却忘记了越是简单的东西要把它讲好却是非常的不容易的,除非你事先经过大量的准备,否则别期望一般人会接受你的buy in,在唾液横飞的过程中别忘了关注听者的需求.除非是TOC迷,否则对方会说,你讲的太笼统,不适合我方企业的实际情况,言下之意是什么,兄弟,你不懂我们的模式了. 要说这点,很多人会说,别忘了,我们除了讲课还会有课后练习呀. 不就是用R6的程序在做吗?

2. 中期的buy in,如果说课后有练习,我们首先要问的是,你做的练习质量又是如何? 说实话,我把我以前做的一些所谓的与实际情况结合的练习拿出来看,我自己的评价是,只不过是一堆看起来有逻辑,可实际上与客户实际情况不相关的自以为是的逻辑树,做完之后,自己非常满意,可不知道客户心中的疑问,做的是什么东东啊.

3.后期的导入buy in,如果说你自认为做完了初期buy in和中期buy in就可以按照TP的方式展开去执行项目,你又错了,因为在后期导入的过程中在会议室讨论的OB和NBR和在现场遇到的OB和NBR完全是两回事,在会议室认为非常简单的OB和NBR结果到现场无法贯彻,WHY? 原因是你忽略了现场那些基层人员的需求,他的NBR和OB不解决,你有再好的方案,中层和高层无论多么支持也无用. 那么你可能会问,真正的buy in又是如何做呢?

1.在做初期buy in培训前花时间去了解你的客户和流程,如果一开始就展开培训,就注定整个项目会失败. 等了解完足够的客户的实际情况后,特别是要和相关关键的人员进行多次沟通,确保他们讲的东西符合事实和逻辑, 要做到这点是非常痛苦的,除非你趴在现场,跟相关人员建立关系,打交道,否则别期望获得有价值的情报,在这个过程中收集所有潜在的TOC的应用案例,将来整合到你的教材里去,那个时候的听众会有共鸣,要做到这点需要有点功力,其次关于TOC培训的方式,绝对不能机械地灌一堆,这时候关键要素要分开讲,一次不应该超过二个小时,讲完立刻就要在现场应用.然后才开始讲解下一个主题.

2.在做中期buy in让客户自己做,做完后需要一次次地一对一的buy in相关的人员,回想过去,我们做过的buy in说服过几个人? 还是只是在会议室上宣布一下,又有多少是我们自己一相情愿的想法? 如果一个完整的TP没有被修改过五次,那么这个TP根本达不到Buy in的效果,更别谈执行了.

3.后期的buy in主要牵涉到项目的执行,项目的执行不仅仅是TOC这么简单了, 当然首先要考虑到所有关键的NBR和OB,这个在会议室同样也无法实现不了,有一个秘诀就是你可以问问这个公司之前执行成功项目时所遵守的步骤是什么,如果一味地TOC而TOC,不顾客户本身的实施进度和配备的实施资源,那么你的项目会在这里失败. 你需要对关键的项目执行人员进行彻底的buy in,别指望给他一个计划他就会执行,天底下没有如此乖的人,即使是我们自己的儿女有时候也做不到,因此,除非彻底的buy in,否则,别期望别人会执行,当然有的时候实在不执行,你需要在关键的节骨点上用行动粉碎对方的担忧和质疑,效果一旦出来不用担心无人欣赏TOC了. 与其强调千万次不如行动一次.

这个就是我个人执行TOC变革的初步一些体会,和TOC人进行分享,总之,真正的buy in要做到必须花70%的时间进行buy in,修正,再buy in,再修正,真正执行的时候只要花20%就够了. 但有几个人会遵守这样的程序呢? 因为真正的buy in是完全和人打交道,完全是隐性的东西,而TOC工具是真正硬性的东西,如果无法从心底里接受一样东西,又如何期望别人会执行呢? (原著文章,要转载请标明出处,谢谢合作)