最近接到一个改善经理的电话,电话的内容主要是谈到他在他公司无法推动在他看来非常完美的改善与变革,人们找借口不愿执行改变,非常痛苦, 这或许是很多公司运营经理的困惑吧,自以为自己能掀起一场变革,建立一个完美一流的工厂,可现场管理人员和基层员工根本不买单,所以,冲突中,当然也不能采取非常莽撞的行动,以开除XXX相威胁,到最后除了引起更大的冲突和矛盾外,我想没有别的办法了吧,其实TOC认为人们对于变革的抗拒是非常正常的,因为毕竟从事了很久的工作,方式都固定了,改变意味着强迫受影响的人要走出他的舒适区.所以TOC才提出了经典的第三个原则,是人们之所以抗拒改变,是因为没有看到改变后的好处,非常经典,对吗? 但是如何实现?如何实施? 我们不能整天光靠喊这句口号就期望人们改变吧,其实TOC针对变革发展了一整套完整的TOC工具和模板,那就是抗拒变革六层次所对应的TP工具树.很多人知道这些工具树,但在真正的变革运动中,却很少运用,为什么? 说明还是停留在知识的层次.需要进一步发展和应用,最近仔细比较我之前执行TPS(丰田生产方式)改善项目的改善工具A3时,发现丰田的一帮人将高德拉特抗拒六层次的工具完整地嵌合在一张A3纸当中,实属经典,当然他们没有叫做TOC抗拒六层次,每做完一个改善项目,不管大小,所有内容浓缩在A3纸里,既精练又方便,不仅可以作为现场改善的知识库,更可以作为辅导下属的好教材.我们应该把抗拒变革六层次发展成类似于A3的模板,每做完一个项目,应该有很多这样的项目执行记录.

最近读到TP大师bill的一篇文章,Bill在全球100多家企业推行他的变革方法而且非常成功,更是觉得经典,现把主要要点归纳如下,他认为要成功掀起一场变革,必须考虑三个因素,一,技术上可行,二,经济成本上可行,三,政治上可行,做过很多改善项目后我发现,其实很多改善项目和点子从技术上和经济成本上看起来是非常可行的,但我们忽略了非常重要且致命的因素,那就是解决改善方案所带来的政治障碍和情绪障碍,而只是一味地坚持自己的方案有多棒,经历了抗拒六层次还是无法成功推行改善,大概因素就在于此吧,特别是改善会影响到一个关键人物的位置,权威,地位以及满足感的时候. 而真正要掀起一场变革,也必须具备以下几个要素吧,一,对自己的改善领域的系统知识比较了解,有多少改善专家真正了解他要改善的领域,二,掀起或影响变革的权力,有多少人在改善过程中找错了人,找的人位置和层次都比较低,三,对改善所采用的方法非常了解,有多少只是了解一点皮毛就开始改善,四,期望看到系统改善,这是改善的内动力,五,愿意接受改善行动的职责,也就是愿意承当,愿意行动.前面三个要素和硬性知识和体系有关,后面两个要素估计更多的是政治因素吧. 而这或许是恰恰需要我们需要学习的,尤其是那些长期从事改善的顾问或专家来说.