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(五)新形势下房企的“新三板”:固牢地板,突破天花板,备好棺材板

(2017-01-18 11:43:54)
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房地产产品线

房地产产品结构

房地产管理咨询

房产

分类: 房地产产品线

谁出局,不仅取决于企业规模大小,更取决于健康状况。君不见,这几年倒下的百强企业还少吗?所以房企首要是先站稳了,这就要求先把脚下的地产弄牢固了,别颤颤巍巍的。然后再想办法尽快找到自己擅长的金刚钻,戳破头顶上的天花板。戳不破怎么办,黑天鹅来了怎么办?所以要给自己备好棺材板,留有余地,避免输得精光。

这篇,我们就来谈谈房企的这三板。

1.固牢地板

地板的意思是地基、基础。有两层含义:一是价值观层面,要有底限,要设定“红线”;二是在经营管理层面,要夯实基础。

个人认为,无论什么房企,无论什么时候,下面这些情形都是底限:

◎无论怎样,都不要跑路,要勇于担当,不要扔下业主、员工不管,也别给政府添麻烦;

◎一定要确保建筑质量,鲁班奖、优良工程可以不要,但要合格,别把人砸死;

◎绝不能一房多卖;

◎自己的物业不能打业主,等等。

总之,不能逾越做人做事的底限。至于不行贿、不拿地王什么的,不应视为底限,可理解为愿望,事实也很难做到。

在经营管理层面,起码要做到两点:

1)一是要盈利,不能亏损;

2)不求高效,但管理上起码要有责、有序,所以建议打好管理基础,包括组织及人员管理、流程管理等。

关于房企管理,后文将会有多篇文章,在此先推荐阅读兰德官网上的房企管理咨询

2.突破天花板

企业在不同阶段,都会遇到发展的天花板,即便是千亿企业也有。有本书《增长的极限》,有时间不妨读读。

不同阶段,阻碍企业的天花板不一样。你想想,人均在6楼,你在3楼,头顶上的天花板能一样吗。所以个人始终挺反对学习标杆房企的,说是学习借鉴,其实是东施效颦。

当然,不同天花板的材质也不一样。有的是混凝土的——不透明,有的是玻璃的——虽然透明,但依然存在。

房企发展阶段基本可分为初始阶段、成长阶段、扩张阶段、稳定发展阶段。下面从企业体制、商业模式、资源、能力、产品、管理等角度,简要分析一下房企在不同发展阶段所遇到的发展瓶颈,以及战略、策略性建议。

1)初始阶段

从业时间5年以内的,规模上同期项目少于3个的,都可视为初始阶段。

我本人是1993年进入房地产业的,经历过第一轮房地产热和第一轮调控;兰德咨询是1999年创立的,伴随着中国房市,至今已走过了18年,因此算是见证了很多房企的初始阶段。

房企起步或初始阶段主要有两个特点。一是多数房企都是先有其它产业,后来转做房地产的。二是几乎所有企业都取得了成功。

初始阶段的房企,规模小、人员少、项目少。虽是“新生”,但却都一定的资金实力和社会关系,更有“不成功便成仁”的决心和雷厉风行的创业激情。正因如此,企业上下高度联动,工作效率很高,节假日加班也没什么抱怨——所有精力都投入到业务工作中,内部管理事务几乎不牵扯多少精力。于是,成功的要素“无意间”都具备了,不成功反而是小概率事件。

很多房企都有一二十年的历史了。回顾企业初始阶段的经历,似乎是已经遥远的故事,但却总给人很多反思。这也是企业创始人总是津津乐道并唏嘘不已的主要原因。

2)成长阶段

初始阶段取得成功后,多数企业选择了扩张发展。典型特征是本地或同城多项目开发和“本地+异地组合”式多项目开发。

在这个阶段,特别是多项目开发初期,尽管企业销售收入取得了几何级增长,但也会伴随出现轻重程度不同的“成长期综合征”。主要表现在以下几个方面:

资金资源难以持续保障,现金流不问题,资金链紧张;

◎公司组织管理模式不适应新的开发格局,公司与项目部(项目公司)之间职能定位和权责分工不合理,授权事项不明确,权责边界关系和工作接口关系不清晰;

◎人员和管理费用成倍增长,但人员能力不能适应企业发展要求,人员流动较频繁;

◎流程制度不健全,工作凌乱、无序,周转率较低,实际成本和利润与目标偏差较大;

◎项目差异化严重,几乎一个项目一个样,自我安慰说是追求创新,其实是产品成熟度不高,等等。

出现这些问题的原因是多方面的,主要原因有:

1)企业开发行为依然延续着初始阶段的机会导向和社会关系导向,没有及时转向战略导向。因为战略方向、战略目标及发展规划不明确,导致企业发展方向混乱,难以形成共同行动目标。

2)企业未及时进行股份制改制或推行股权激励计划,组织结构、业务流程没有随着开发模式的变化而进行变化(没有及时“蜕壳”),使企业发展受到体制、机制和制度的制约。

3)随着企业快速成长,企业的资金资源、人力资源、公共关系资源等出现匮乏,原有的能力不足以支持多项目开发必需的资源整合与配置能力、快速与规模开发能力、灵活应变与危机处理能力等。

资金瓶颈、人力资源瓶颈、管理机制瓶颈是这阶段企业普遍遇到的“天花板”。

目前,大多数中型企业(项目数量五个左右,年销售额十亿左右)都处于这一阶段。

从企业进一步发展高度出发,解决之道是:

1)研究、制订企业发展战略,确定明确的发展方向、目标和具体计划。

2)市场布局上,不要太分散、距离太远,要尽量聚焦。

3)产品上,也要尽量聚焦,不要一个项目一个样。

4)建立具有竞争和激励作用的薪酬考核体系。

5)领导人要适度放权,防止因个人原因而制约企业发展。

3)扩张/高增长阶段

多数企业很难跨过问题多多的“成长阶段”,因为业内90%以上的企业还都是年销售额不到30亿的中小房企。但是也有一些企业胆子大,赌政策,赌预期,步入了快速扩张的高增长阶段。

这一阶段,因为企业经过多年发展,已积累了比较丰富的经验,具备了一定的品牌基础,建立起了系统的管理体系,商业模式及核心竞争力也已经比较清晰。换言之,企业基本具备了跨区域或全国化扩张的基本条件。

这一阶段的房企通常具有以下几个特征:

1)  企业快速进行区域、跨区域或全国化扩张;

2)  10个左右或更多项目在同时运作开发,年销售额30亿元以上,甚至超过100亿;

3)  逐步形成了“集团—区域公司—一线公司”三个组织层级;

4)  虽然未必实现产品标准化,但基本都实现了产品系列化(项目重名);

5)  企业已经上市,或正走在IPO或买壳的路上……

但在风光的背后,这些企业也存在诸多隐忧,例如资金链比较紧张,关键人员经常流失,新入职人员成长较慢等。更主要的是,这些企业总有一些项目因“先天不足”等原因处于停滞或滞销状态(约占1/7),严重影响资产收益率和资金周转率。另外,在这个阶段,还有许多企业的发展模式、产品模式不明确,没有形成可连锁开发的标准化产品线,没有形成具有明显优势的核心竞争力;在管理方面,对区域公司和一线公司的职能定位和授权不统一、不固定,许多企业还依然延续着流程管控型为主的矩阵制机构形式。

如果说“成长阶段”是许多企业最难逾越的阶段,那么,快速扩张的高增长阶段就是企业最危险的阶段。在这个阶段,业绩上上下下震荡,就是突破不了天花板,甚至业绩回落的企业比比皆是。

建议这些企业聚焦以下几个方面,尽快突破天花板:

1)力争上市,不管代价有多大,上总比不上好;至少要有股权激励。

2300亿前,尽量不要多元化。

3)一定要有拳头产品,打造一两条明星产品线,尽量推行产品标准化,否则即使老板累死也管不过来,而且产品肯定会走样变形。

4)  一定要简化流程制度,同时加强企业文化建设和干部梯队建设。

5)领导人要由管钱、管流程,转为管人(核心人员)、管战略、管风控,积极引进能让自己提高水平的更高级人才。

特别强调的是,这个阶段的企业要突破天花板,尽量不要全面发力——想追求均好性可以理解,但没必要——尽量找到自己的金刚钻(核心竞争力),聚焦一个点,持续发力(要坚定,不要游移),肯定能在最短时间内钻破天花板。这个金刚钻,能看到、最现实、最高效的就是产品。你看,曾经的万达、恒大、碧桂园,这几年的旭辉、泰禾,都是借助产品力突破的。

4)稳定发展阶段

目前房地产业界,告别战略模糊期,已步入成熟、稳定发展阶段的企业屈指可数(前20强企业中,也就五六家吧)。

销售额再300亿元,甚至3000亿元以上的多数企业,因为起点高,基数大,天花板是如何实现业绩持续稳健增长,否则就会不进则退。

如果说这些企业还有什么隐忧的话,主要集中在市场风险和战略规划方面。一个值得深思和研究的问题是,当企业年度销售额达到五、六百亿元以后,如何突破市场空间和战略空间,以实现翻一番(成为千亿企业)的目标。“空间限制”恰是这些企业遇到的“天花板”。

这些企业突破“天花板”的方式也很简单,基本是做加法:从只做二级市场,拓展到土地一级开发市场、三级租赁市场;从只做二级开发,拓展到一、二、三级联动开发;从住宅,拓展到商业;从国内市场,拓展到国际市场。一方面深耕已有市场,一方面积极拓展新市场,是这些企业突破突破天花板、培育增长点的必由之路。

3.备好棺材板

有时想,黑天鹅(危机)突然来了,还有多少房企能活下来。有时会问一些客户老板这些问题:

◎如果房价下降10%,又不得不卖,还有利润吗?

◎如果量价同降20%,持续两年,还能撑得住吗?

◎如果老板身体垮了,或者被调查了、进去了,企业会完了吗?

无论哪个国家,黑天鹅早晚会来的,哪个国家也跑不了。即使未来几年不出现黑天鹅,谁也不能保证没有量价下降。所以,还是提前给自己备好棺材板为好。

可能的棺材板是:

◎留点儿优质的经营性资产;

◎留点儿应急钱;

◎留下好名声(以备东山再起)。

【后文预告,敬请关注】

(六)房企竞争力再思考:如何打造自己的金刚钻?

房企的核心竞争力到底是什么?是资本力、产品力,还是运营力?企业更应考虑清楚的是,自己企业的金刚钻何在,又该如何打造…

(七)房企的“三字经”

绿城宋卫平常说,(做产品)要先想明白,再画明白,才能干明白。旭辉林中说,房企要做对三件事:选对城市,买对地,做对产品。这些话都很通俗易懂。为此,本文总结了十个方面的“三字经”。比如“三板”,还有“三根”(银根、地根、慧根)、三力、三守衡等。

(五)新形势下房企的“新三板”:固牢地板,突破天花板,备好棺材板

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