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房地产企业的制度流程,如何避免不折腾?

(2013-03-12 09:10:37)
标签:

房企管理

流程体系

组织管控

房地产产品线

企业战略

管理是企业发展的灵魂。制度是企业战略和管理有效执行的基本保障(即“制度保障”),制度的生命力也在于执行。就房地产企业而言,企业管理体系及制度流程必定要随着市场环境、企业规模、项目数量,甚至关键人员变动,等多种因素的变化而调整。加之业绩压力大,对制度流程建设重视程度不够,因此几乎所有企业都存在或多或少的问题,并困扰着企业高层和管理人员,进而影响到企业发展。部分企业在改进完善的过程中,也遇到多样的问题,甚至出现反复。

本文基于企业实际个案为研究案例,并进行针对性分析,力求为仍然受困于制度流程建设和执行,并为此而苦恼的房地产企业及管理人员,提供一个“不再折腾”的路径。

一、案例:一家上市房企制度流程建设的“四个轮回”

LH集团是一家上市房地产公司。在上市前半年,为满足投资机构提出的“建立规范化的内控制度和流程体系”的要求,更是为了确保上市后“进一步加快周转、确保业绩快速稳健增长”,LH集团确定与兰德咨询合作。合作内容包括两项:一是产品标准化战略,二是制度流程体系优化。

在合作过程中,我们了解到,LH集团之前在制度流程体系建设方面已经有过多次合作,也走了一些弯路,归纳起来有过“四个轮回”。

最早一次是在2008年。彼时,LH还是一家年销售额不到10亿元、主要在上海及周边城市开发的中小房地产公司。与很多企业一样,在多项目、多业态、多城市(简称“三多”)开发初期,LH也遇到了诸如权责不清晰、制度流程精细度不够等问题。于是,LH启动了首次“建章立制”工作:由企业管理部门牵头,各个职能部门分别编制相应业务模块的制度流程,并形成了《管理制度与开发流程汇编》。颁布施行一段时间后,效果不太理想。主要原因是,各个部门所编制的制度流程几乎就是对既有工作的文件化。其中也不免有一些复制粘贴的“拿来主义”。但深层次原因是,各部门本位主义严重,站在部门及个人角度拟定文件;审核、审定文件时,也未交圈儿会审——落地效果可想而知。

2009年,LH聘请了一家管理咨询公司,协助其“建立一套全面、系统的制度流程体系”。但依然出现了如LH公司评价所说“过于笼统,像教科书”的问题。

2011年初,已变更为集团的LH公司,又聘请了一家专业房地产咨询公司。但新的流程体系在归纳LH各级人员看来,好像就是某标杆企业流程体系的瘦身版,并未体现出专门针对企业的“量身定做”。

2012年,LH 启动了与兰德咨询的合作,进入了企业制度流程优化的第四个阶段。

二、追问:房企到底需要什么样的制度流程

制度流程的作用无需多言。在长达14年的咨询实践中,我们也在经常思考,房企究竟需要什么样的制度流程?为什么借鉴标杆企业的流程体系,并没有立竿见影的效果,甚至可能降低绩效?相对固化的制度流程文件,又如何适应不同业态项目和不同产品线?

为此,我们建议:

(一)企业制度流程一定要“量身定做”。一定要结合企业自身特点、项目类型和产品线特点来建立自己的制度流程,尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。企业管理要尽量标准化,但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。

(二)企业制度流程要导向明确。每个制度流程的出发点是什么?目的是什么?都必须明确。制度流程不是为管理而管理,而是为了完成具体业务事项,达到具体目标。比如,《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案;《成本目标控制预警流程》是为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯,及时采取预案措施。因此,实现目的是终极目标。有助于实现目标的,对于实现目标有重要作用的,要突出,要精细;没有明显作用的文字、图表,要大胆舍弃。

(三)企业制度流程根本是要解决人的问题。人的问题,并非是个别高层管理者们常说的“执行层的问题”,而是高层管理者,特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、领导水平的问题。要改变企业的管理现状,先要努力改变领导。领导的风格、领导对制度流程的把握有水平,可以直接带动执行力的上升。

应该说,很多企业的制度流程之所以执行效果差,根本原因是存在原则性、针对性和方法论偏差。如果在指导思想、导向、着力点上,以及在企管人员较为熟悉和重视的技术层面上真正实现突破,就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。

三、关键:企业制度流程的导向设计

通常,制度流程文件的第一条就是“目的”。文初提到的对LH公司在各阶段也是这样。但如果重新审视一下,就会发现这开宗明义的一条中存在导向性偏差。

例如,某咨询公司为LH集团所提供的《供应商管理流程》,第一条“目的”是这样的:“建立承包商管理体系,规范承包商管理,不断提高公司招标采购质量。”供应商管理的目的是什么?是根据企业产业链、价值链战略及经营模式(外包范围、方式),找到能承接专业任务的优秀供应商,并争取结成长期战略合作伙伴关系,实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短采购时间的目的——也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求,而不是为了走“招标”形式。试想,如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节,时间可能需要30天,而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。而这30天,对于负债率较高的开发公司来说,每天的资金成本可能高达几十万元——对比细算,这账合适吗?

这就引申出了制度流程的关键,即导向问题,也就是制度流程的战略逻辑。

房地产开发工作无论多么复杂,最终目的都是通过开发投资,实现收益最大化。那么,如何实现收益最大化呢?房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是财务杠杆率。要提高f,就要提高 f1f2f3 提高开发利润率有两种方式,一是“控”,即控制成本费用;二是“提”,即提高附加值、溢价率。但事实上,随着市场竞争越来越激烈,f1越来越呈现出平均化趋势(20%左右)。而且,利润率f1其实是没有时间概念的,即有可能是三年,也可能是五年。有时间概念的是周转率。如果A企业是三年,周转率f2等于0.33,;B企业是五年,则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下,因为开发效率不同,最终投资收益率f分别是19.8%12%。这意味着,如果项目销售额都是20亿元,走转快的A企业净收益是3.96亿元,周转慢的B企业是2.4亿元——相差1.56亿元。

实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了,杠杆率f3也会随之提高;因为A企业的管理水平较高,可能其利润率f125%B企业可能是18%,则最终投资收益率f可能会相差一两倍。

兰德咨询对全部176家上市房企的净利率对标研究结果显示,净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。(这部分起始需要更丰富一下,“优秀”“平均”分别是什么水平,多少家企业够优秀,等等)

通过优化制度流程,提高效率,提高收益率,这就是近年来一线主流企业都通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率的主要目的。

制度流程的目的也是提高效率。通过提每个事项的效率,来间接保证“三率”目标,最终目的是提高项目的投资收益率。

所以,类似《供应商管理流程》的“目的”其实是为了管理而管理的目的,与真正目的是脱离的。真正的制度流程的目的逻辑是:基于战略导向,先设定投资收益率目标,再分解出“三率”目标,再进一步分解出成本费用目标、溢价率目标、节点计划目标等,进而建立起相应的制度流程来确保实现相应的分解目标。

因此,制度流程的逻辑关系应是:战略思维>财务思维>管理思维>流程思维。

房地产企业的制度流程,如何避免不折腾? 

四、流程的升级——“新四化”

在明确了制度流程的导向之后,就是制定流程制度的具体内容了。每项制度流程的内要详略得当,避免过于繁复;要尽可能工具化、图表化;也要有适当的“开口”,以便预留出修订、增补的空间;还要做好“相关文件”之间的索引或链接,以便于使用。为此,兰德咨询总结出了“新四化”(相对于传统的文件化、系统化、规范化、制度化“老四化”而言)的原则。

(一)流程简约化。大量实践证明,制度流程体系越繁复,执行效果就越差。要实现简约化,就要把看似严密却无关“导向”的文字删掉,把能合并的图表尽量合并。

(二)指引精细化。简约化不意味着粗枝大叶。关键或核心流程,需要充分展开,力求精细化。例如在“成本分析与预警管理规程”方面,“规程”可能规定了理念、方法,以及各个工作节点、责任人、输入输出等。但新员工可能还是不知道该怎么做——这恰是传统流程的弊端所在。这就需要流程制定者针对流程的各个关键点,分别制定出工作指引、指南、工作标准等,例如《成本偏差分析工作指引》、《三级预警指南》、《成本分析报告和预警报告呈报流程》等。事实上,很多流程予以简约化处理后,都可以针对各项工作要点进行详细展开,形成一系列精细化的工作指引、指南、细则、标准等。

(三)图表工具化。近年来房地产企业对图表工具化的要求越来越多,越来越高。比如,在选择新进入城市和项目时,希望有“漏斗”模型(设定选择标准,过滤掉不满足标准要求的城市或项目);进行项目策划和产品定位时,希望有“产品价值树与部品配置标准”;进行方案和图纸评审时,希望有评审内容分项表;在项目开盘前,希望有“开盘事项作业检查清单”,等等。实际表明,日常许多关键工作都可以图表化,许多图表也都可以工具化。图表工具化后,就可自我纠偏,工作也简单清晰、一目了然了。

(四)模板标准化。在实际工作中,员工可能依据流程、指引、图表完成了一项工作,但工作完成情况要看什么?看成果!所谓成果,其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告等。再以“成本分析与预警管理规程”为例,成本部门编报、领导审核和审批的成果其实就是《项目成本分析报告》。但如果不对《项目成本分析报告》的内容、格式等做出明确规定,就极有可能出现这样的情况:有的报告是3页,有的是13页,有的可能是30页;有的过于简单,有的太繁琐,审起来难度较大,又耗费时间。怎么办呢?其实只需制定出一份标准化的《项目成本分析报告(文本)模板》即可——封面、内容、格式等统一做出一个范本出来,并明确要求填制内容。这样的话,不仅报告撰写人可以节省大量时间,可以集中精力做好“填空”工作,领导审起来也知道审什么地方,不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。更为重要的是,有了模板、范本,还可以更加容易地进行绩效评价。

成果模板标准化的作用就像临摹,起到“照葫芦画瓢”的作用。大致算来,房地产开发全过程约需70个左右的成果模板(范本)。如果将各项关键工作的输入、输出成果都予以模板化,就能在很大程度上减少重复性工作,保证工作绩效。

“老四化”应是制度流程体系建设的“底线”,而不是“上线”。“新四化”思想在实践中效果显著,企业反映普遍良好。

另外,传统的制度流程体系构建都是针对企业的,即“为企业建立一套流程体系”。但兰德咨询认为,不同产品类型需要建立不同的流程,例如住宅开发项目和商业地产项目的流程就一样。因此,应该按照不太产品线和不同项目类型分别建立不同的流程,进而形成“开发流程体系”;再加上人力资源、财务、审计监察等基础管理制度,就最终汇总成了企业的制度流程体系。

以上这些在实践中总结出来的制度流程思想,我们同样应用到了LH集团的制度流程优化实践中。

再补充说明两点。在咨询过程中,针对LH集团有部分中高层人员来自万科、绿地、龙湖等一线标杆企业,必然带来不同观点、不同经验的实际情况,我们强调:好思想、好文件、好经验不要只说,要拿出来,要融入到制度流程中。另外,传统的制度流程体系都是自上而下(总部→区域公司→一线公司)建立,会不可避免地存在不切实际、执行效果差的问题。近年来,我们采取“双向法”,特别是基于执行层诉求,自下而上的逆向设计,效果非常高。当然也应用到了咨询实践中。

在制度流程体系试运行中,我们还在三个典型一线公司做了全面“模拟推演”,并且进行了跟踪修订(每月一次、连续三个月)。

从上线(ERP系统)后反馈情况来看,执行效果达到了预期。当然,今后还要随着影响因素的变化而不断修订、完善(每年一两次)。

五、管理的回归——影响最高管理者与最高管理者之影响

制度流程体系还只是企业管理体系的组成之一。房地产企业的“管控三要素”包括组织管控、制度流程管控和绩效管控。

需要再次强调的是,不要为了管理而管理,建立管理体系的目的是为房地产开发业务“保驾护航”,是为企业战略提供保障,是为了实现项目“三率”目标和企业战略目标。

最后一个不可回避的重要问题是,有了管理保障,就能实现目标吗?管理至上主义者的回答可能就是“能”。这种本位至上观点在房地产业内司空见惯。比如,设计公司强调设计的重要性,策略代理公司强调营销的重要性,甚至物业管理公司都要强调全程顾问的重要性。

然而,根据成熟的战略管理理论,兰德咨询认为,房地产企业的战略目标保障要素应是:价值观、资金(有了资金就有土地)、产品、管理。而这“四要素”都离不开人——这一最基本、又最具有弹性要素。

如前所言,影响制度流程体系执行效果的重要因素不仅仅是执行层,更取决于高级管理曾,特别是最高管理者。这是基于这一认识,所以在咨询实践中,我们把影响并努力改变最高管理者的管理思想、管理风格,作为重点工作之一。

有一家成都的民营房地产公司,为了改变公司董事长“决策变来变去,习惯下班后开会”等习惯,我们的咨询师曾多次与董事长彻夜长谈。实践证明,因为最高管理者也是最在乎企业的人,所以只要沟通到位,“改变”其实并不像想象的那么难。

如果“改变”成真,在清晰的战略导向下,在端正的价值观指引下,加上产品保障、管理保障,企业就能够形成有序高效、融洽和谐、积极向上的工作氛围,就能够在激烈的市场竞争中,练就了最具价值的“内功”,也就能够实现逆势突破,跑赢市场,优雅前行。

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