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房地产企业的“标准化时代”

(2013-02-22 09:30:33)
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房地产产品线

房地产产品系列

房地产产品标准化

标准化产品

房地产管理咨询

房地产企业的“标准化时代”

研究表明,一线房企都基本确立了明确的开发模式和产品体系,并通过推行标准化产品线的连锁、复制开发,形成了多个具有鲜明特色的产品品牌。例如:

■ 万科的幸福系列、金色系列、高档(TOP)系列等

■ 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列等

■ 保利的花园系列、山庄系列       

■ 绿城的百合系列、御园系列等      

■ 世茂的滨江豪宅系列       

■ 万达的商业广场系列     

■ 阳光100的新城系列           

■ 龙湖地产的地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列等           

■ 世纪金源的“世纪城”系列      

■ 华侨城地产的华侨城系列

■ 中粮置地的大悦城系列

■ 华润置地的橡树湾系列、九里系列等

……  

可以说,推行标准化产品线开发已成为几乎所有一线房企的共识和共同战略举措。

根据兰德咨询统计,截至2012年底,华润置地在全国共有18个橡树湾,而恒大地产在全国有近50个恒大绿洲,万达集团在全国共有110多个已开业和在建的万达广场!    

在一线房企示范效应的影响下,近年来,已有越来越多的第二、第三梯队企业已开始推行标准化产品线开发。例如天鸿地产的万象新天系列,昌建地产的欧洲故事系列,建业的壹号城邦系列,万通的新新家园系列,青岛城建的印象系列,等等。根据兰德咨询的调查,近年来,多数年销售额二、三十亿以上的企业都已启动了产品标准化建设工作;甚至长期遵循慢开发、高溢价的部分港资企业,如九龙仓、新世界等,也开始重视高周转,并已启动了产品标准化建设工作。

一、房地产企业的核心要义:一个公式M=Sf

房地产开发工作无论多么复杂,目的都是通过开发投资,实现企业价值最大化(其中包括利润最大化)。那么,如何实现投资收益最大化呢?其实就是设计一个盈利模型,或破解一个公式:M=Sf

其中——

M】指投资价值或收益,可以理解为净利润。

S】泛指企业规模类指标,可以理解为总资产、净资产、投资额、开发量、销售额等。

f】泛指盈利能力指标,可以理解为投资收益率。

实现M最大化有两条途径:一是做大S,即做大规模;二是提高f,即做优做强。

1S(规模)是客观现实,主要取决于企业的资金量(“资金池”容量)。S值是100亿或100万平方米和1000亿或1000万平方米,因为规模基础不一样,所以很难类比。中小企业很难追赶上万科、保利、万达等企业,主要原因就是S基值不一样。在较小S值的情况下,要尽快做大S值,只能提高增长率,走规模速度导向发展之路。要做大S和提高S基值的增长率,主要有三条途径:

1)进行大盘项目开发和多区域、多类型、多项目开发,同时走“两高一轻”(高周转、高杠杆,轻资产)之路——S1

2)参与利润率较低的保障房,甚至代建——S2

3)转变发展理念,通过并购重组和联合开发,实现规模快速扩张——S3

2、收益率f=f1×f2×f3,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是财务杠杆率。提高收益率f也有三条途径:

1)通过控制成本和费用,提高附加值和溢价率,来提高f1

2)提高周转率f2

3)提高杠杆率f3

由此,M=S1+S2+S3)×(f1×f2×f3

现举例进一步说明企业做大S和提高f的各种战略路径及可行性建议。

假设企业S基值是年度合同销售额50亿元,三年目标是达到150亿元,年均增速是45%

【做大S1

1)首选20左右、3年完成的“短平快”中小项目(高周转的现金流项目)——P1类产品;

2)同时做一、两个50左右或更大的大盘项目(高溢价、高利润项目)——P2类产品;

3)组合好长短线项目结构比例, P1P2都要通过产品标准化实现高杠杆投资;

4)推行多区域、多类型、多项目开发,进行连锁、复制开发,实现叠加效应。

【做大S2

1)战略性、适量参与保障房建设——P3类产品;

2)品牌、管理输出,定向代建。

【做大S3

1)杠杆并购,重组;

2)联合竞标,联合开发。

【其他】

1)以现金流为主导,适量持有经营性物业——P4类产品;

2)适量介入一级土地开发和旅游地产、产业地产等——P5类产品。

假设2012f基值是15%,未来三年行业平均值可能降至是14%13%12%,而企业目标是实现不降反增,三年收益率分别达到15%14%1%)、16%13%3%)和17%12%5%)。

【提高f1(利润率)】

1)“控”——控制成本和费用——采取成本领先的产品策略

■ 通过有吸引力的产品模式获得优惠土地(总成本降低3%5%);

■ 通过推行产品标准化,从根本上降低成本和费用(总成本降低5%);

■ 提高周转率,降低资金成本和财务费用;

■ 推行战略采购,严格成本管理、质量管理等(总成本降低3%);

2)“提”——提高附加值、溢价率

■ 提高品牌附加值;

■ 提高规划设计附加值;

■ 提高营销附加值等。

【提高f2(周转率)】

1)通过推行产品标准化,从根本上提高周转率(实现周转率从0.25提高到0.35);

2)加强资金管理,建立内部银行;

3)加强组织、流程、绩效管理,推行管理标准化,提高运营效率。

【提高f3(杠杆率)】

1)通过推行产品标准化,尽快实现现金流平衡,间接提高杠杆率(投资杠杆倍数从23提高到38);

2)介入土地一级开发或旅游地产、产业地产等,提高杠杆率(投资杠杆倍数可能会提高到10以上,但会导致周转率f2下降)。

通过以上路径推导,企业要实现做大S和提高f,最终汇总并呈现出两个基本选择:一是增长方式或发展模式的选择,二是开发模式和产品模式的选择。    

二、增长方式或发展模式的选择    

同时实现做大S和提高f是有一定难度的,但也不应为了做大S而牺牲f(只追求规模速度增长而牺牲盈利指标),或者为了提高f而不追求S(只追求收益率而不追求规模)。也就是说,要兼顾。而要兼顾两者,其实很难做到平衡,因而就是优选问题:优选做大S,就是以规模速度型增长方式(或企业发展模式)为导向;优选提高f,就是以质量效益型增长方式为导向。

在某一阶段,A企业可能是规模速度导向为主,以提高行业地位及市场占有率,但肯定也会兼顾发展质量及效益。B企业在同一阶段,或者A企业在下一阶段,可能就是质量效益导向,但也会兼顾规模速度。鉴于房地产市场环境已难以支持企业继续保持持续快速增长,近几年来,转向质量效益型增长方式的企业已越来越多。

三、开发模式的选择

开发模式有几种类型。按照资金链特征划分,可分为快速周转模式和现金流滚资产模式;按照产品的标准化程度划分,可分为差异化模式(中小企业的普遍模式)和标准化模式(一线企业的普遍模式);按照产业链特征划分,可分为联动开发模式(包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动)和单一开发模式(例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售)。不同的开发模式可能会产生不同的发展状态和发展结果。兹做两组对比。

1、快速周转模式&现金流滚资产模式

某种意义上说,快速周转模式和现金流滚资产模式也可理解为轻资产模式和重资产模式。前者侧重于近期业绩增长,后者侧重于可持续发展。难以轻言两者孰优孰劣,选择什么样的开发模式,取决于企业的战略指导思想和资源状况。测算结果显示,在资金成本及财务费用高于土地和房价上涨速度时,选择轻资产模式可能是更适宜的。    

2、差异化模式&标准化模式

按照开发方式划分,房地产开发模式也有两种,一种是机会导向下的差异化开发模式,一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下,各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目),那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性,这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了,企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品,这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说,这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉非常忙、非常累,发展速度又慢、盈利能力又差的最主要原因。

但是,如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似,即产品模式基本固化,那么各项目的设计和开发流程是统一的,就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程,同时要尽快形成独具企业特色的产品模式,大力推行标准化战略,实现标准化产品线的连锁、复制开发。

四、产品模式

推行标准化开发模式的基础是——企业要形成具有特色和优势的产品模式。

所谓产品模式,是指企业产品体系中的某个产品系列具有一定的产品特色和竞争优势,盈利模式比较清晰,能满足未来市场需求和投资收益目标要求。

通常,一个产品系列都对应着一种产品模式,一种产品模式都对应着一种盈利模式。假定某种产品模式的投资收益率f的目标值是15%。要实现这一目标,就要分别设定出f1f2f3的目标值,比如f120%f20.25f33。进而,所有开发计划节点都要以实现三个目标而倒推,流程也要为实现三个目标而提供运营保障。反之,如果依然延续差异化的开发模式,没有设定f目标及f1f2f3分解目标,最终的投资收益率f的目标值就难以保障实现15%,甚至难以保障达到10%

即使在项目利润率都是20%的情况下,如果f2f3不同,最终投资收益率f可能相差一两倍之多。兹做一组对比:

A企业某项目f=f1×f2×f3=20%×0.3×4=24%

B企业某项目f=f1×f2×f3=20%×0.25×2=10%

由此可见,研究确定产品模式并推行标准化产品线开发,战略意义是何其重要。
房地产企业的“标准化时代”

推行标准化产品线开发的战略意义

总而言之,我们可以说标准化产品线开发在全国已呈现风气云涌之势。在某种程度上说,房地产市场已进入到标准化时代。


详询兰德咨询发布的《房地产企业产品线研究绿皮书(2012)》,获取方式:登陆兰德咨询官网www.rem.com.cm,点击进入“进一步意向”填写索取信息。

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