温州的咨询又告了一段落。

这是咨询的第二阶段了。第一阶段算不上咨询，是给企业作诊断。半年前我们进入这家企业（暂称M）的时候，三兄弟不说话；行政副总要辞职；合伙人意见很大；企业的经营与管理一塌糊涂。

诊断的结果是：M企业患了三个大毛病，是必须要立即解决的。

一、董事长独断，投入大笔资金准备做市场与品牌。动作：高薪聘请了一位管营销的副总，副总提出要请形象代言人，理由是好品牌的企业都有形象代言人。于是，董事长又高价请了一位明星，但是不知道如何与明星共舞，就把明星束之高阁。问题：企业的战略、品牌的定位、市场的策划都没有做，糊里糊涂的就要做宣传。

二、生产管理一团乱麻。质量问题层出不穷，客户的投诉不断。

三、企业缺少发展战略，高层对战略的思考基本为零。企业中从高层到基层都不知道明天该做什么。而是遇到什么做什么，做到哪里算哪里，没有战略规划，没有经营计划，更没有工作流程。

诊断结论出来后我们发现，解决这三件当务之急的事情都不是我们公司的强项。我们是专业做HR管理的咨询公司，但要为之建立人力资源管理与激励机制，又缺少基础，比如：企业的战略构思与规划，支撑战略的组织结构与流程等。

无奈，我们只好又为M公司物色相应强项的咨询机构。为此，我们做了大量的调查工作，从众多的咨询机构中选出了两家：上海的天业策划公司与台湾的健锋企管公司，为M公司做品牌策划与生产现场管理咨询。

这样一来，三大问题中的两个有了对策。对于企业战略咨询，这样的战略咨询公司在国内是最多的，但也是收费很高的。为了解决问题又为M公司减少投资，我毛遂自荐：由我们为企业做战略梳理（战略咨询与战略梳理的区别在于：咨询需要作内外部的调查、分析，给出企业、产品等市场定位。而梳理只是理清战略思考的路径以及支撑战略所要做的事情）。好在董事长对我们很信任，很快付诸行动，三家咨询公司立刻一一到位。要说明的是：为企业寻找合适的咨询公司，我们没有收任何一方的中介费，完全义务服务（按常规是应该收的，但是中国人的观念还没有这么豁达）。

另外通过诊断我们还发现，M企业基层员工流动频繁，中高层管理人员缺少安全感和成就感，对企业缺乏信心。解决这个问题可是我们的强项，因此在用人上面，我们也做了一些动作，比如，1、经过对三兄弟的分别沟通，使之由各行其事转变为经常性的主动沟通、并达成共识。当然这个转变非一两天的时间；2、立刻与董事长建议：留住行政副总并告知此人是可以发挥大作用的，事实证明：此人目前已经成为董事长的得力骨干之一；3、营销副总必须立即离开，他不适合做统筹性的工作，对企业来讲留一日即有一日的风险，事实证明：这位副总因没有合适的接班人选，又留任了半年，给企业造成的直接损失不下几千万……

半年以后的今天，各家咨询公司都取得了良好的效果，这在中国的咨询公司还是罕见的，经常听说咨询公司很快就和企业闹翻了，不但思路不一，话也很难说到一起，更谈不上做事情了。而我们三家咨询公司都做得很好，圆满大结局还真的是罕见。

要说有点小小的插曲，还就是我们这边。专业的公司做专业的事情，毕竟我们不是专业的战略咨询公司，战略梳理的内容是：企业使命愿景宣言书的制作；企业战略的规划；企业的组织结构设计。内行的人一看便知：这三件事情都是解决意识形态领域的，统一高层的思想。到了结案的时候，就出了一点小小的问题：个别高层跟我们要执行方案。费了好大的力气才使对方明白：那将是下一步要做的事情。此次咨询的效果就是统一意识，并以文本的形式把我们今后要做的事情、要走的路显性化。

M公司董事长在结案的研讨会上说了一句话作为结束语：这次4个月的咨询（诊断用了2个月，共6个月），使我们全体管理者改变了观念，基本统一了思想认识，这是咨询公司的最大贡献，是无价之宝！接下来是所有管理者报以热烈的掌声。

我们又一次感到了强烈的成就感，为自己的职业而自豪！

我们也相信，精彩仍会继续！