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民办中小学校长应妥善处理的五大人际关系

(2017-09-28 08:16:29)
标签:

民办教育管理

分类: 教育教学

民办中小学校长应妥善处理的五大人际关系

作者:高凯

 

导语

对于民办学校而言,处理好各种人际关系至关重要。妥善处理人际关系,掌握并灵活运用人际交往的艺术,既有助于坚持学校的核心利益和维护双边关系的权益,为创建品牌学校夯实人脉根基,也能为学校健康的发展架设畅通的网络。

 

这一期,就让我们听一听来自安徽的高凯校长在民办学校人际关系处理方面的心得,均为源自实践的真知灼见,不容错过。

我们常说一所好学校必须有一个好校长,一个好校长能成就一所好学校。所谓的好校长必须具备良好的政治素养、过硬的专业水准、丰富的管理经验和人本的管理理念。

除了这些因素外,还必须正确界定人际关系,必须掌握并灵活运用人际交往的艺术。民办中小学校长到底要面对哪些方面的人际关系?又如何妥善处理这些人际关系呢?

一、与校董事会的关系

民办中小学校长在众多的关系中,首先要面对的就是如何界定与校董事会的关系,因为没有董事会的认可和聘用,你就不可能成为该校的校长。校董事会由于投资方式的不同,分为独资、合资两种形式。

1、独资办学体制下,校长与校董事会的关系

独资办学的老板出于某种需求自称为董事长,而不称为老板,对于一些不愿意办或不能办的事,也常常借口待校董事会研究后才答复。所以,校长就必须明白校委会和董事会的关系实际上就是老板和校委会成员的直接关系,而不是和校长一个人的直接关系。董事会和校委会之间一般不存在章程约束关系,而是人与人的直接关系。

所以,校长在按章办事的同时,更要明白董事长的意图,在人前人后都不要称其老板而要尊称其董事长,在董事长态度和决策偏颇的时候,任何时候都不要放到所谓的校委会上去研究,然后捧着研究报告去汇报,你要单独地把利弊以个人的观点陈述与他,既顾及了董事长的面子,也能避免在决策思路上的冲突。

你要相信开会所研究的内容、结果,董事长一定会知晓全过程,也一定会有人向董事长秉述的。这是由董事长和校委会的成员都是直接关系决定的。

2、股份制办学体制下,校长与校董事会的关系

股份制办学体制下,学校会成立校董事会,校董事会一般都会按照董事会章程聘用校长,授权校长聘用管理人员和教职员工,要求校长根据董事会章程成立校委会,并对董事会负责。

所以,校长就要充分发挥中介的功能,尤其是对管理层人事的聘用、调整,对敏感性财务支出等核心的职权,应及时地向董事会报告聘用和调整的依据及动机,且不可待董事长询问后再去汇报,否则,会形成自己是董事长的误会,势必形成关系的松弛。

对董事会的各位董事要在礼节上同等对待,他们都是老板,理应如此,千万不要过问老板之间关系的亲疏。董事来学校时,校长原则上只汇报工作业绩和当前工作,重大问题要向董事长汇报,至于董事长是否提交董事会研究,就不是校长的职责了。

因为校长是对董事长负责,相关议程若需向董事会汇报,董事长自然会通知你的,这样就保证了按章行事,也保证了政令的统一。

3、与董事长亲朋的关系

不管你是在独资还是在股份体制校董事会监管下管理学校,都必然会面对董事长的各位亲朋,对于这些亲朋关系的亲密度一定仔细梳理把握好,尊重而不失礼节,热情而不影响工作。

在独资的学校,一般都存在家族式管理模式,夫人的枕边干预就能改变校委会的所有决策,甚至影响到校委会的组阁。类似如此,莫如理性辞职,以免矛盾激化将来形同路人。

对于助理要有足够的尊重,处理好与助理的关系,很多你不能解释的,特别是有些你必须决策实施而董事长又未决定的事,助理可以助你一臂之力。这种看似边缘的关系,其实是和董事长最直接最近的关系,其柔性的影响力非同一般,如果校长忽视或漠视之,后果可想而知。

二、与管理团队的关系

正确处理与管理团队的关系,是强化校长决策执行力的关键。主要是指和副校长的关系,和中层管理人员正职的关系。

1、与副校长的关系

校长和副校长都是校委会的成员,只是分工不同,承担的职责不同,当然待遇也会不同。但是,同为校级管理人员,对学校发展的方向、发展的速度都起着至关重要的作用。副校长是校长最直接最得力也应是最信任的助手。因此,作为校长,必须学会恰如其分地放权和担责,必须善于决策,建设集体领导的学校管理机制。

校长在心态上不要有正副之分,不要包揽副职分管的工作,不要混淆副职能,要做到分工不分家,分工是理顺工作体系的需要,合作是长足工作的必然要求。不要让副职承担职责外的责任,不要要求副职做全局性的决策。

校长还要主动和副职交流,不断促进思想的交融,要本着统一的人格观构建平等的关系,本着统一的责任观内植入勤奋的意识,本着统一的价值观谋求发展的方略,本着统一的幸福观享受提升和谐的指数。

不要依据自己的生活环境、成长的经历、利益的得失而消除思维的差异,抹杀副职的工作个性和特色。校长要做思想的领导者,而副职应该是第一个接受者,只有通过副职去指导教育教学实践,才能使学校教学得到检验、丰富、完善和发展,才能发挥效力,推动工作的开展和进展。

2、与中层管理人员的关系

学校中层管理人员是教职员工和校级管理者的纽带,既是依据职责布置、督促、检查学校各项决策的执行者,又是广大师生诉求信息的收集者汇报者。

因此,校长要高度重视与中层管理人员的关系。坚持疏而不远,亲而不腻的原则。尊重他们的劳动,尊重他们的想法;着重采用赏识性激励性的眼光注视他们,不要只看工作的不足,不要用封口的方式禁锢他们的思维。

他们工作的不足不一定都是他们自身的原因,也许是校长安排的不妥,要求的不到位,也许是客观条件不具备,也许是社会环境因素使然,也许是能力区域宽度有限。

总之,无论任何原因,都要鼓励他们为解决困难找方法,而不是为错误找借口。对于他们的错误,校级管理者也应该反省自己的决策,包括当初识人用人的决定。而对于失职之责,也要惩处到位。要帮助他们进行职业规划,帮助他们学习相关管理知识,培养他们新型的管理意识,为他们答疑解惑。竭力营造校长、同事、朋友一体化的工作环境。

但是,在这种环境下,不等于要绕开分管的副职,要让他们先向分管校长汇报,理清职能部门工作的程序;也要要求分管校长多关心多指导。

要发挥副职的辅助和主管功能。无论是在制度的层面上,在工作需求的层面上,还是在情感的层面上,都需要他们之间的相互了解相互理解,唯有如此,才能保证职能部门工作渠道的畅通,才能益于工作的高效推进。

三、与教职员工的关系

校长是教职员工与管理层利害关系的集中点,校长与教职员工的关系是学校所有关系的基础,能否处理好与教职工的关系,影响甚至决定着副职与教职工、中层管理人员与教职工的关系,当然也会决定着学校整体工作的态势。

就岗位职责而言,教职工又可区分为班主任(年级组长、教研组长)、科任教师(生活教师)、教辅和后勤工作人员(食堂、仓管、校医、保洁、维修、保安)。

1、与班主任的关系

班级是学校组成的基本细胞,是学校开展教育教学活动的基本单位,班级管理是学校管理大厦的基石。班级管理的成败除去学校机制的因素外,还取决于班主任的职业道德和业务水准;取决于班主任工作的积极性、主动性和创新性。

由此,校长必须与班主任建立良好的信誉关系。只有互相信任,才可能达成管理思想方向性的一致,才可能同心同德,才可能取得业绩和名誉。

要建立这种关系,首先应建立班主任安全保障机制。班主任是学生与老师、家长与学校利害关系的基础点,很多学生家长的维权意识是在法制不健全的情况下萌生的,加上自身素质水平的低下和参差不齐,很容易形成片面的维权意识,导致矛盾的复杂化,甚至白炽化,从而决定了班主任工作具有风险性。

所以,必须要求班主任依法依规管理班级,必须加强班主任的法规知识学习培训,提高班主任的安全管理意识和水平,更要建立班主任安全保障机制。

其次应建立班主任工作绩效考核机制。班主任的工作又是学校基层管理工作中最辛苦的工作,对于他们的辛苦理应给予充分肯定和公正评价,但是,由于班主任的工作量和工作业绩不等同,他们得到的荣誉和待遇也不应该等同,因此,就必须建立班主任绩效考核机制,让他们得到公平公正地评价和待遇,从而彻底结束干多干少一个样,干好干坏一个样的状态。通过竞争绩优,激发班主任工作的积极性、主动性和创新性。

再者,应建立班主任学习机制。提高班主任管理工作水平,加强业务学习是必经途径,也符合国家倡导的终身学习之要求。因此,学校应该合理安排家访和招生的时段保证他们的学习时间,校长应竭力说服董事长适量投入专项资金保证他们的学习经费。

2、与科任教师的关系

校长要处理好与教师的关系,就不要忘记校长身份的本源也是教师,只有这样才能拉近和教师的距离,才能与教师感同身受,才能增强对制度的认同感,也才能把握制度的可行性、可操作性、可持续性,最大程度地彰显制度的优越性、实效性、激励性。

所以,校长应该与教师建立亲和的同事关系,坚决避免纯粹的行政管理关系。建立亲和的同事关系要有“四种意识”:

一是要有民主平等的人格意识。不论出身、学历、资历、能力等方面差别有多大,但每个人的人格是平等的,在法纪校规面前人人平等,不能有超越他人人格和法纪校规的特殊员工,更不允许因校长的亲疏关系形成利益团伙,要清醒地明白安抚一小部分人必然伤害大部分人的结果,对于有突出业绩的员工也要按章办事,让每一个员工都知道只要业绩突出就一定能享受特别待遇。

二是要有诚信互助的服务意识。校长要理解服务即管理的内涵。你真心为教师提供服务,教师就会不遗余力地精心教学把更多更优的服务回馈给学校,回馈给家长,优质的服务必然获得高效的管理效益。优质的服务不只是体现在日常的问候,而是要实实在在地优化教师的工作环境,实实在在地践行学校的奖励制度,绝不能处罚时雷雨交加,奖励时和风细雨。伤害了人的身体可以医治,伤害了人的心无法挽救。

三是要有学习成长的价值意识。学校发展的过程也是教师学习成长的过程,而教师也应该合理地分享学校发展的成果。校长必须有这种共赢的价值意识,为教师的专业成长提供更优良的学习条件。如果一个学校发展了,教师还是原地踏步,那么这个学校衰败地内动力就激活了。

因为对教师而言,这先是他的职业,是他养家糊口的希望,然后才是他的事业;对董事长而言,却集家业职业事业于一体。

因此,在管理理念上就不能用家业事业的标准要求教师,不能用奉献的标准期望教师,更不能为维护董事会的利益而无条件地加大教师的工作量,加重教师的负担,可以给教师压力,但绝不可给教师压抑,要设身处地,换位思考,时刻关心教师的学习成长。真正把教师管活,才是管理的最高境界。

四是共有合作竞优的发展意识。对于学校发展的红利也不能实行平均分配的办法,而要按劳取酬,按绩授奖。必须坚持奖勤绩优罚懒汰劣的原则,培养教师合作竞优的发展意识。建立教师绩效考核机制,从制度的源头增加学校发展的原动力。

3、与教辅和后勤人员的关系

教辅和后勤人员受知识水平的制约,其整体素质不及教师。因此和他们的关系适宜建立朴实的乡邻关系。

教辅和后勤人员缘于生活经历造就了深厚的乡亲情感,一般地说,他们不轻易提出薪酬的要求,不计较工作环境,他们秉承兑现诺言的传统优良品德,他们渴求的是最基本的尊重和理解。

所以,尽可能地用拉家常的方式做他们的思想工作,耐心听取他们的建议和意见,帮助他们解决实际问题,对于他们的要求,坚持校方能办的事即刻答复,安排相关职能部门限期办理,校方不能办的事也应解释到位,能协调的部门要积极联系,朴实的员工没有太多的社会关系,他们把最大的希望寄托给了校长也是对校长最真诚地信任。

四、与学生的关系

学生是学校最大的群体,受不同的生活条件、生活习惯、家庭背景、教育方式等诸多方面的影响,学生的性格、行为、心理、成绩都会有很大的差异。抓住他们的共性,关注他们的个性,是所有学生工作的出发点。班主任和学生接触的时间最多,和家长联系的也最多,直接管理服务的关系是自然形成的。

因此,校长宜从制度的层面上为学生的成人、成长、成才提供优质服务,不宜形成直接的管理服务关系。依托以班主任为中心,以科任教师和生活教师为辅助的层级制管理共同服务于学生,依托以中层管理人员(年级组长)为分管,以班主任为主管的联盟制联动管理服务于学生。

这种分级式管理工作体系要求班主任处理日常的事;中层职能部门处理班主任解决不了的事;校委会处理中层职能部门上报需议定的事。这样,既密切了班主任和家长的关系,巩固了班主任管理学生的主体地位,也强化了班主任管理的责任意识。

五、与社会职能部门的关系

民办学校是社会的一个特殊群体,虽然和公办学校的法律地位相等同,但生存和发展的支柱有着本质的差别。所以,校长要高度重视与社会职能部门的关系,并根据业务的需求把握关系的尺度。

首先处理好与属地公安、司法部门的关系。属地派出所是学校法制教育的教官,更是净化学校外部环境的保护神。要有计划地聘请警察和法官到校进行案例解读,让学生在现实中接受法律教育,警醒师生时刻铭记学法、守法、用法的重要性和必要性。

其次处理好与医疗防疫部门的关系。特别是寄宿制学校,人群集中,疾病的风险指数高,所以,协调好医疗防疫部门的关系,搭建快捷的绿色通道有百利而无一害。

第三要处理好与民政、工青妇部门的关系。这是救助弱势群体的官方机构,可以为贫困师生提供优质的救助服务。

第四要处理好与居委会的关系。因为居委会既是基于最基层的政府实体,也是家校共育的重要基地。

第五处理好与水电等部门的关系。这关系到学校正常教学和生活的大计,一旦突遇变故,他们能给学校提供及时优质的服务。

民办中小学校长要管理好学校,就必须知晓这些关系的轻重和阶段性的主次地位,提高自己处理这些关系的应变力。既要坚持学校核心的利益,又要维护双边关系的权益,既要自己积极协调能力范围内的关系,又要机智地借用董事长的人脉关系。善于应对而不盲从,敢于担当而不超限,这是妥善处理诸多关系的原则。

校长一旦界定和处理好这些人际关系,就为创建品牌学校夯实了人脉根基,为学校健康的发展架设了畅通的网络。

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