加载中…企业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
美国管理学者James Champy在其《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（Value Management）定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯Ken Blanchard在《价值管理》（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
3.学习型组织Learning Organization
学习型组织（Learning Organization），美国学者Peter M. Senge在《第五项修练》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景；二、团队学习；三、改变心智模式；四、自我超越；五、系统思考。
4. 知识管理Knowledge Management
知识管理（KM， Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得.杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”
所谓知识管理：在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
5.竞争力优势Competitive Edge
竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授Michael Porter在《竞争策略》（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。
影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。
6.远景管理Vision
远景（Vision），或译做愿景、远见，在九○年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
7. 人力资源管理Human Resource Management
人力资源管理（HRM， Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
8.全球运筹管理Global Logistics Management
在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。
全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合金流、信息流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业竞争力。
企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。
9.外包Outsourcing
所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。
10.供应链管理Supply Chain Management
在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM， Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理，这是一项运用网际网络的整体解决方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。
11.企业资源规划Enterprise Resource Planning
这是一种企业全方位信息系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供货商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客响应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些信息能够运用网际网络有效实时的分享信息。在互动的过程中，企业不只是共享信息或商情而已，而是能够事前协议建立线上互动接口，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。
12.顾客关系管理Customer Relationship Management
CRM的定义，就是导入信息系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与信息，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立信息架构，企业等级的CRM软件，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。
CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性响应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。
13.电子商务Electronic Commerce
在网络新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网络的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。
所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网络等方式，传递信息、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的计算机技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：信息流、金流、商流与物流。
14.标竿管理Benchmarking
标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」（Best Practice）或「足为楷模」（Exemplary Practices），或「出类拔萃」（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其它组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
15.风险管理Risk Management
风险管理 （ Risk Management ）可以理解为管理风险。
风险的种类包括：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、法律风险、会计风险、信息风险、策略风险等。风险管理原则：强调事前管理、数量化左证以衡量风险程度、预设最坏的情境、仿真评估、弹性化调整。
16.加盟连销权Franchising
加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）的形式出现。从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。
17.一对一行销One on One Marketing
为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率 Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。
一对一网络行销必须重视下述几个关键点：
一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。
二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。
三、提供个人化的服务。
四、顾客信息的取得与应用。
五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。
18.大量客制化Mass Customization
大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速响应顾客的需求。
19.平衡计分卡Balanced Scoredoard
平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于一九九○年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
20.经营结果取向管理Results-Based Management
经营结果取向管理（RBM， Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。
21.高绩效组织High Performance Organization
高绩效组织（High Performance Organization），意即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。 22.企业流程再造Business Process Re-engineering
企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering），系指“由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的信息科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系”。企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
23.六个标准差Six Sigma
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司首先推动「六个标准差」行动。「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
24.消费者教育customer education（ED）
消费者教育就是通过一定的手段，将公司、产品、服务、政策、策略等期望消费者了解的信息传播给消费者，并获得认同的过程。
它的好处就是可以创造忠诚客户并使新产品（服务）得到比较大的投资回报。但是在操作过程中一定要注意研究和战术的运用。一定不能将它与广告、促销或公关活动混为一谈！
25.支持性价格（SUPPORT PRICE）
支持性价格我们也可以将其称呼为维持性价格，我们不难从其英文演绎中了解其核心含义——SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（你如何支持产品的价格呢？）
我们不要在市场上出现价格竞争的时候，首先想到降低产品价格。我们应该首先分析产生价格波动的根本原因，然后将支持我们的产品价格的有利因素进行重要性排序，通过关键因素分析法来加强我们稳定价格的支撑力！！！
26.变革管理Change Management
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
27.工作生活品质Quality of Working Life
所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。
推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：身心灵发展、工作环境、生涯发展（教育与训练、决策参与（适才所适）、工作保障与福利、信息分享（公开管理。
28.情境领导Situational Leadership
管理学者Ken Blanchard博士说：“没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态”。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。
29.灌能Empowerment（empower为允许，empowered person为全权代理人）
灌能（Empowerment ）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
30.团队建立Team Building
团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。
二、灌能（Empowerment）：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。
三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。
四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。
五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。
六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。
七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。
通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。
31.核心才能Core Competence
核心才能 （ Core Competence）的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。
一般而言，短交期，低成本，快速响应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。
32.直效行销Experiential Marketing
直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品贩售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。
在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间内，以最低的成本，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。
33.体验行销Experiential Marketing
体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。
在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理论中，行销工作就是透过各种体验媒介，包括沟通（广告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。
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