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木子斫:空降HRD与老板共舞的四大要素

(2018-10-20 14:23:04)
标签:

财经

管理

华为

民企

分类: 木子斫评论

作为职业经理人的HRD,实现与民企老板的共舞,是当前形势下的不二选择,除非你自己创业,自己给自己当老板。共舞要有舞台,要彼此欣赏,要相互默契,要心有灵犀,这样才能具备共舞的基础。那么,究竟怎么才能让这出戏表演的更加精彩,实现HRD与老板合作的双赢?

第一,序幕前应做哪些准备?

笔者十五年前曾在某人才网站发布求职信息,被青岛一家集团企业看中,这家企业需要一个集团管理副总的职位,于是前往青岛参加面试。

这家企业对这个职位招聘相当重视,面试官安排了18位,分列会议桌两侧,把笔者放在主席台位置。第一关初步面试提问,第二关专业能力笔试,第三关基本能力问答测试。

三关过后,面试结束,等候通知。三天之后,接到了被录用通知。效率这么高?决定这么快?笔者接到电话甚感吃惊,有一个问题当即向他们提出,在没有与你们老板单独沟通之前,我不能做出决定。后来,笔者还是放弃了这次机会。

为什么呢?有三点不敢让我做出选择:一是作为一个集团公司的管理副总职位,对一个企业十分重要,仅靠不到两个小时的面试,就做出录用决定,是不是有点草率?二是从职场人的角度看,即使面试过程老板在场,也只是老板对我有了点点了解,而我对老板并不了解。三是通过这个企业的网站和青岛的朋友做了些侧面了解,知道这家企业的核心业务与自己的职业经历并不吻合。

因此,要想做到与民企老板的共舞,那么就要先在序幕拉开之前做些功课:一是看看这个企业是不是适合自己,二是看这个老板能不能与其合作,三是看是不是和自己的职业经历相符合。否则,就不要轻易迈出这一步。第一步错了,以后的步步都是错,不要说共舞,很可能在试用期就被人家推到台下。

第二,序幕拉开后如何登台?

对于民企来讲,要清楚一点,任何一场上演的大戏,主角一定是老板,其他人只能做配角。对刚刚加入的HED来说,不仅对主角不太熟悉,对各个配角更不了解,因此一定不要匆忙上阵,尽可能避开充当跑龙套的角色。静下心来,扑下身子,先把剧本看上个十遍八遍,力争做到闪亮登台。

为了实现闪亮登台,HRD应该把握三点:

第一点,不要忙着所谓的“三把火”、“三板斧”,要知道这不是国有企业,而是民营企业;也要知道,你仅仅是个HRD,不是总经理,更不是老板。

第二点,认认真真地进行为期一个月的深入调研,不仅把人力资源方面的情况摸清楚,也要熟悉各个方面的业务情况。

第三点,就是利用八小时以外的时间,对企业的各项制度进行全面了解,从制度方面可以看出一个企业的管理状况,也能从中发现管理上的系统性问题。

以上三点做到了,就要着手制定自己的行动方案,这也是自己的施政纲领,一定要重视。这个方案包括:企业目前存在的主要问题,针对这些问题将要采取的具体措施,实施这些措施之后将会取得的主要成效,以及未来几年自己将要达到的目标,按条目格式一一列出,提交老板,并做专门汇报。

需要注意几个方面:一是主要谈人力资源方面的问题,其他的仅仅捎带一点;二是文字叙述要简明扼要,这不是让你去做报告;三是不要为了显示自己,而把过去全盘否定,这是任何一个老板都不喜欢的。

第三,怎么把握高潮的到来?

HRD与老板的共舞,如果仅仅是一场没有高潮、平铺直叙的节目,相信老板也不会轻易聘用你。HED要明确两点:一是企业只所以聘用你,是因为你具备了企业其他人员所不具备的专长;二是企业聘用你的目的,是要帮助企业解决问题,与老板一起把这出大戏演好。

笔者曾经服务过东营一家企业,近两千名员工,年销售收入40多亿元。在笔者加入这家企业半年之后,老板下定决心进行人力资源的变革,重点解决管理层级不清晰、机构设置不合理、管理人员配备过多、薪酬体系不统一等等问题。从方案制定,到宣传发动,到分部门、分专业、分下属单位各个层次的近10多次的竞争上岗,到各个专业的考核测评,到30多名落聘中层的处理,到40多名普管人员回家待岗,到薪酬体系的全面调整到位,前后历时一个月时间,顺利完成任务,达到了改革的目标。

上述案例有几点值得思考:第一,企业的任何大型变革,没有老板的决心是绝对做不了的;第二,HED在关键时刻必须冲得上、拿得起、做得稳,这就需要具备较强的专业能力和领导能力;第三,HRD一定要有奉献精神和敬业态度,邋邋遢遢不仅不可能把大事做好,平时的小事也未必能做好;第四,如果没有前期的调研和制度准备,要想顺利完成这样的一项繁重任务也是不可能的。

因此,企业的重大变革并不是经常有的,它是在各种矛盾积累到一定程度情况下才采取的措施,而并不是HED所想象的,自己认为变革就该变革。当然,并不是说HED碰不上这样的机会就无所作为,平常所做的大量的制度修订、流程理顺、绩效考核完善等等,这些局部的优化和改进,恰恰正是HRD工作的常态,只有这些做好了,才有大型变革的基础。也就是说,需要你充当主要角色的时候,你必须冲得上;需要你当配角的时候,你也能把配角做的好。

第四,如何做到好戏连台?

不仅要做到与老板的一时一地的翩翩起舞,还要做到与老板的好戏连台,是作为职业经理人的HED追求的最高境界。既然我们希望做到这一步,那么自身应该注意些哪些问题?应注意三点:

注意协调好人际关系。民企文化是老板文化,老板决定了一个企业的文化形态,决定企业的基本管理理念、管理方式,这一点,HRD一定要认识清楚,并接受这个现实,不能按照自己的性子去认识。

任何民企都存在创业元老的问题,很多民企也都存在着不同的帮派体系问题,对这些问题,HRD最好的办法,是按照“敬畏历史、尊重现实、面向未来”的十二字方针,做好个人心态、行为方式的调整。

敬畏历史,就是对老板文化的理解,对创业元老的敬重;尊重现实,就是对现实问题的基本态度,有问题是正常的,没有问题凭什么会请你来?面向未来,通过人力资源的不管优化和变革,促进企业的全面进步。

要做职业化的HRD。职业化体现在三个方面:一是具备较强的能力,二是靠人格魅力去影响周边人,三是没有“过客”思想。能力是指专业能力、管理能力、领导能力,这些能力需要长期的修炼,具备这样的能力的HRD,一定是老板们欢迎的人。

要靠人格魅力去影响别人,人格魅力来自职位,不来自权力,而是个人品德被别人的认可,来自别人发自内心的钦佩。要像一块磁铁,把周边的同事吸引到你的周围,这就需要注意自己平时的一言一行。职场上的“过客”是民企最不喜欢的一类人,也是民企老板最痛恨的一类人,因此要坚决避免自己成为职场“过客”。

整合人脉资源但绝不带旧部。整合人脉资源,为所在企业服务,这是HRD的一大优势。这里需要HED注意的问题,就是人脉资源的整合,最好仅限于专业技术人才,而不是管理人才。为什么呢?

如果你聘用你熟识的管理骨干,就会给别人造成一种印象,一方面你对现有的管理骨干看不上,会打击他们的积极性;一方面别人自然会认为你在搞自己的小团队,建立自己的嫡系,老板也会对你的真实目的起怀疑态度。

另外,任何情况下,都不要把自己过去的部下弄到身边来,更不要把自己的亲属安排进来,不管他们是多么优秀,还是你认为理由多么充分。这是打工皇帝唐骏的经验之谈。

李冰父子修建的四川都江堰水利工程,之所以它历经2200多年而不淤积,到现在仍然为当地提供灌溉的便利,是因为它形成了自我调节、自我修复的良好机制。

民企要想做成百年企业,也必须建立这样的自我调节、自我修复的机制,这个机制的建立,关键在于人力资源作用的发挥,这是HED的重要责任。

因此,HRD要用自己的专业能力奠定基础,用自己的真诚付出赢得支持,用自己的优良品德获得信任,尽可能地与民企实现长久合作,实现与老板共舞的好戏连台。

(木子斫原创,转载须署名)

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