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木子斫:中小企业管理规范的8个路径

(2017-05-19 12:11:03)
标签:

财经

管理

木子斫

分类: 木子斫评论

初夏的齐鲁大地,中午的气温已经到了三十五六度,在这样的高温环境里谈管理,会不会缺乏一点理性思考,而多了一些热血沸腾?不管怎样,木子斫还是把最近关于中小企业如何规范的思考,归纳了八条路径与各位同仁交流。此文所指的中小企业,是指那些具备中型规模的企业,或接近中型规模的企业,其他的小微企业,谈管理规范还有点“奢侈”。

一、把基本制度建立起来

中小企业的规范,最先要做的是什么?木子斫认为,最先要做的,就是把企业必要的制度建立起来。

这些必要的制度,应该包括三个方面:一是约束员工行为的基本制度;二是约束各项工作的专业制度;三是约束岗位操作的岗位规范。

制定制度有哪些原则?一是要简单,不要繁琐;二是要有明确的处罚条款;三是要明确制度的落实责任部门和责任人。

制度谁来制定?基本制度,应该安排高层管理者来制定;专业制度,应该由各主管职能部门来制定;岗位规范,应该由车间或岗位来制定。

有了制度,如果不落实,还不如没有制度,那么,制度如何才能落实下去呢?有三点:一是定期或不定期地进行检查;二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核;三是按照制度的处罚条款,坚决地与奖惩挂钩。

二、理顺必要的流程

这个流程,不是生产方面的工艺流程,是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

流程当然是越短越好,因为短流程可以提高效率。在这个问题上,不少中小企业,要么过于简单,要么过于复杂,两种情况都不可取。

对于“简单”和“复杂”,存在的主要问题,是要么专业审核不到位,要么签字人不对结果负责任,最后都集中到“一把手”那儿。

木子斫觉得,对于流程的设计问题,可以从管理中需要把握的两个原则入手:你是重点关注结果,还是重点关注过程。

对重点关注结果的事项,可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项,可以少一些对结果的审计和核查,这样都可以有效降低管理上的人力投入,以降低管理成本。

三、把定岗定编做好

定岗定编属于企业的组织建设,也就是你的组织架构如何设计,简单来讲,究竟设立几个管理层级最好,职能部门应该设置几个,各个岗位的定员是多少,职责范围又是什么,等等。

定岗定编有几个原则:一是扁平化的原则,要尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度,合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。

需要注意的,大多数基层管理者都希望定员越宽松越好,所以,在定员问题上既要听取基层意见,更药体现企业强制性原则。

鉴于市场的变幻无常,定岗定编都是阶段性的,需要根据市场的变化,进行不定期的调整。

另外,扁平化的最好措施,就是不设副职,设立总监兼任职能部门负责人的方式,因为好多的扯皮,都是由企业的高层导致的。

四、把考核建立起来

对于这个问题,我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西,其实,考核无处不在,无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核,对迟到、早退、旷工等问题,任何企业都会有这样的制度安排。

如何理解考核?又如何建立考核?

木子斫有几点意见:一是把对员工行为的考核建立起来,这是最基本的;二是把绩效考核建立起来,这是对企业整体运行状况的评价;三是把专业考核建立起来,这是企业自身提升专业管理水平的需要。

考核需要注意几个问题:一是员工行为考核,只对员工本人,不要牵扯进所在部门的其他人;二是绩效考核,是对各级组织的考核,不是对员工个人的考核;三是专业考核,是对企业各级专业管理部门的考核。

对于考核周期的问题,这儿也做一明确:行为考核,要随时进行;绩效考核,一月一次,当月考核,当月兑现;专业考核,可以一月一次,也可以一季度一次。

这里强调一点,就是绩效考核的主要目的,不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的,就是如何把钱分好,分的相对合理、公正。

五、要学会开会

会议有两种:一种是决策会,研究事情怎么干;一种是通报会,给大家指明方向。木子斫重点谈谈决策会的问题,因为很多中小企业的决策会都流于形式。

很多中小企业不会开会,表现在以下几个方面:一是会前不确定议题,二是会上一言堂,三是会议无决议,四是会后不落实。

如果会议不确定议题,且不在会前进行通知,与会人员怎么做准备?又怎么在会上发言?会上不让别人提意见,对议题也不能展开讨论,这样的会议就没有了意义。会议无决议,也就是对会议的议题,没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项,会后不落实,或者没有明确的完成时限。

如何学会开会呢?那就是把上面的四个问题,一一进行规范即可。另外,要建立各个层级的例会制度,尽可能减少临时性的会议。

六、把内部沟通建立起来

上面讲的会议问题,是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外,木子斫认为民企老板与中高层的单独沟通,是当前中小民企内部沟通的大问题。

有些老板,与中高层沟通的欠缺,主要表现就是:没有事情的时候,从来不和下属去交流;有事情的时候,谈的永远都是工作;有问题的情况下,谈的都是严厉的批评。

做民企的中高层,最怕的,就是什么事情都要自己去“悟”,去“揣测”上级的意图,不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

老板与下属的单独沟通,可以半年一次,也可以一年一次。沟通的内容,有几点:一是绩效评价,二是存在问题,三是提出要求,四是指明方向。

有位老板曾讲:沟通是生产力。讲的挺好,但愿能够落实下去,并先把自己与下属的沟通做好。

七、建立绩效导向的薪酬制度

有些民企讲,事业留人,感情留人,待遇留人。我说你是在扯淡!其实,在当前环境下,前两条都是自欺欺人的,关键在于待遇留人。

鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况,就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则,就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定,有几个原则:一是无论是生产系统,还是职能部门,还是勤务系统,薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。

世上没有绝对的公平,薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群,可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜,譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之,就是要把你想留的人留得住。

八、干部的任用问题

毛主席说过:正确的路线确定以后,干部就是决定性因素。

看看过去这些年来,我们熟悉的那些成功企业,譬如华为,他们成功的关键,就在于干部使用的制度是先进的。

民企存在两个主要问题:一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题;二是干部的考核评价及任用问题。

解决这两个问题,关键是要把干部使用的机制建立起来,用制度进行规范。

如何规范呢?有两点:一是建立干部年度考评制度,强力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度,以三年为期限,任期届满就地免职,重新竞争上岗。

(木子斫原创,转载请注明作者及出处)

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