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管理者要练就把握平衡的能力

(2017-05-16 13:48:22)
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财经

管理

(此文是近几年来中国管理思想界难得一见的好文,来自中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任教授苏中兴先生在华夏基石E洞察管理思想群的分享,题目为本人所改,现转载推荐给圈内同行共享。

为何说难得一见?是因为它可以帮助我们更好地认识企业管理中的一些问题,理清我们管理实践中的好多困惑。

譬如说我们天天听到的“创新”的问题,譬如说“去中层”和“科层制过时”的问题,譬如说“跨界打劫”与“无边界”的问题,譬如说“考核”与“激励”的问题,再是有些人挂在口头上的“颠覆”的问题,还有所谓的“生态”与“平台”的问题,等等,如何把握好这些问题的“度”是最为至关重要的。

此文还告诉我们,企业中的任何一项管理活动,都不要走向“绝对”,否则就一定会出问题。这一点,无论对大企业,还是中小企业,都必须有清醒的认识。

管理之妙,妙在阴阳结合;管理之美,美在系统平衡。系统平衡,是我们从事企业管理的一项重要原则,也是我们管理者能力的重要体现。本人过去曾经谈过绩效考核需要把握“系统平衡”的观点,所以对苏教授此文的理解就更加深刻一些。)

 

谢谢主持人!各位华夏基石e洞察管理思想群友晚上好!

今天,我跟大家分享的题目是组织管理中的悖论与阴阳平衡的回归。坦率讲,关于组织管理中的悖论,目前在国内外,无论是学术界还是管理实践中,都是非常热门的话题。但一讲阴阳平衡,很多人就特别容易想到路边摊——看相的、算命的、卖狗皮膏药的,都能够扯上阴阳平衡。这就导致很多学习过西方现代管理理论、接受过现代科学研究方法训练的人,对阴阳平衡产生了警惕,总觉得太玄乎了。所以,阴阳平衡到底有没有可能对管理学或者管理实践做出一些贡献,今天的分享不急于下结论,而是纯粹做一个探讨。至少,希望能够引起大家对这方面话题的关注和兴趣。

一、组织管理中的悖论

1.创新陷阱与能力陷阱

美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理之中悖论现象的学者之一,他在上世纪八十年代末九十年代初提出,组织在成长的过程当中,一定要防止两类陷阱:创新陷阱和能力陷阱。

创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动,有很多的创新成果,很多创意,但是都没有充分利用。在投入大量的资源进行创新活动以后,短期内不盈利,就掉入所谓创新陷阱。马奇同时强调,组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。也就是组织会过度专注于已有的产品和能力,为当下的顾客服务,但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索,就会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战,容易使组织产生内核的僵化,掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。通俗来说,动不动就创新的企业是在找死,而从不创新的企业是在等死。

因此,马奇认为,一个组织必须能够有效地平衡这两类活动,既能够用好现有的产品资源,通过为当下的客户服务获取短期的盈利,同时,还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论,这是组织二元性的体现。

2.组织管理中的悖论普遍存在

组织管理中的悖论,不是个别现象,它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程,在各个领域都有。比如在战略领域,所谓的悖论表现在哪里呢?企业必须处理短期效益和长期发展的关系,产品创新和生产效率之间的关系,要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系,等等。

在组织领域,企业也要处理很多悖论,比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡;跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡;集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡;正式组织和非正式组织又该怎么平衡?等等。

从科层制和扁平组织来看,企业不会是绝对的科层制或者完全的扁平组织,应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子,扁平组织中也能看到有科层制的原则,两者之间往往是融合的关系。

再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年,我们的员工好不容易初步培养起来职责意识,才知道自己要做好本职工作,形成了职责的边界意识,现在一下子跨到了无边界,那么会不会带来职责混乱?无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界,还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态?我想可能不会是颠覆式的改变,尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势,会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词,但是在企业真实的管理变革中,更多的是一种渐进性的创新和融合。

在人力资源管理领域,我们同样可以看到很多悖论的存在,比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作,竞争能够带来一定的压力和动力,把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业,肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处,比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作?

再如激励,是团队激励还是个体激励?团队激励有利团队合作,但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励,又可能会削弱个体之间的团队合作。此外,物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系?过分强调物质激励,有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受,而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡?再比如,我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核?是要以考核过程为主还是结果为主?是要因人设岗还是因岗找人?在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训?对员工行为的约束,更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束?

在领导领域,同样大量存在这种悖论现象。比如,一个领导,到底是以自我为中心,还是以他人为中心?领导跟下属之间是应该保持一定的距离,还是要跟群众打成一片,拉近距离?有人说保持距离才显得有威望,有人说拉近距离才有亲和力,那到底应该是保持距离,还是拉近距离呢?或者说是该保持距离的时候保持距离,该拉近距离的时候拉近距离?在什么情况下该保持距离,什么情况下该拉近距离?做领导的要同等对待所有的下属,还是根据下属不同的个性,不同的特点,允许个性化的存在呢?我们是应该加强管控还是无为而治?

二、能处理悖论的组织,才能活下去

管理中所有的这些二元悖论,不是非此即彼的关系,所以我们很难在这一连串的询问当中得到答案。一个成功的组织,它应该能够有效处理这些悖论,能把这些悖论和矛盾统一在动态发展的平衡当中,并通过这种动态的平衡,获得组织自身的发展。

这种处理悖论的能力,实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织,才能走得更久、更远。

当然,当今管理实践中,这种管理悖论现象越来越普遍,也跟当前环境的变化有很大的关系。当组织所处的外部环境比较简单、稳定、线性、可预测的时候,组织的功能就很单一。随着环境越来越动态,越模糊,越不可预测,客户的需求更为多样化,企业的战略和组织本身就必须具备一定的二元性和矛盾性,以应对环境带来的动态变化以及不可预测性。

1.丰田的民主泰勒制

在现实的企业管理实践当中,成功的企业往往能够有效处理组织管理中看似矛盾的悖论。比如丰田的生产管理一直在业界非常有名,它的生产管理被称为是民主的泰勒制。在用好标准化、专业化和高效流程管理方法的同时,还能够融入员工的自我管理和民主管理的要素,这使得丰田这种特有的民主泰勒制取得了刚柔相济的管理效果,比传统的忽视员工社会属性的泰勒制系统更有生命力。

2.IBM:大象学会跳舞

IBM前任CEO郭士纳在他的书“谁说大象不能跳舞”中提到怎么能够把IBM这么一个庞大的企业,打造成具备小企业那样非常敏锐的市场反应能力,IBM因此被称为是“会跳舞的大象”。一般而言,当企业规模扩大的时候,带来规模效应的同时,也会失去对市场的反应速度。如果企业能够做到既有大规模企业的稳定和效率,同时还不至失去小企业的灵活性,那么这种企业就能够走得更远。柯林斯的《基业长青》一书,也得出了同样的结论:那些高瞻远瞩的公司,秉持兼容并蓄的精神,不断地寻求保存核心能力和追求进步之间的平衡。也就是说,企业有一些核心内容是要稳定保存下来,但另外有一些需要不断地去变化,去创新,两者之间要维持平衡,像阴阳八卦一样,在公司之中和平共存。如果说保存核心能力是阴,那么追求进步就是阳。在保持核心能力的情况下,不断地追求进步,就能够推动二者达到更高层次的平衡,有利于公司的可持续发展。

3.中国企业处理悖论各有建树

事实上,不仅国外企业有处理管理悖论的例子,国内企业也一样有。我跟踪研究过几家IT企业,发现他们在维持企业短期效益和长期可持续竞争力之间的平衡时,有各种各样的办法,各个企业可以说是各有异彩。

有的企业通过组织结构的空间分割,专门设立一个机构,去瞄准行业的前沿技术,做各种各样创新的事情。对这种创新机构的管理非常宽松,组织结构很扁平化,也不考核他们的盈利指标,创新氛围很浓。但是对其他部门,则采用传统的短期利润导向的考核。站在一个组织的层面上讲,这种空间分割既能够培育未来的核心竞争力,适应未来竞争需要,也能够用好组织现有的技术和产品,获取短期的盈利。

有的企业通过时间上的分割,来实现短期效益和长期发展的平衡。比如,在项目初期孵化阶段做大量的投资,管理上也很宽松,不做各种利润指标的考核。项目成长到比较成熟的阶段时,就成立事业部,开始转变管理模式,强调规范管理,考核短期利润,员工的收入跟利润挂钩等等。因为企业会在同一时间段同时孵化和运作不同的项目,这些项目和事业部所处的生命周期不同,因此从组织整体层面看,保证了企业同时具备当前的竞争力和未来的竞争力。

还有的企业,同一机构内部同时强调二元导向,比如说既要员工关注当前客户的需求,同时要求员工能够瞄准技术的前沿,从而把处理悖论的能力集中一个部门或个体上。有时候同事聊天时我也经常说,我们人民大学劳人院人管系的老师,应该同时具备两种能力:一是能够去做前沿研究的能力;二是把已有的研究成果和管理理论应用到企业管理实践,为企业提供咨询方案解决实际问题的能力。我们的老师要能够处理学术研究和管理实践之间的“悖论”。

三、“阴阳平衡”是一种长寿思维

组织管理中的诸多二元悖论现象,很像中国传统的阴阳平衡思维。凡事都强调阴阳平衡,阴中有阳,阳中有阴。阴阳平衡的思想,出现在《易经》《黄帝内经》《吕氏春秋》等古代的一系列著作当中。那么,中国传统上所谓阴阳平衡的思维,到底有哪些基本特点?归纳起来至少有四个内容。

第一,强调阴阳的普适性。阴阳学说是几千年来我们中国人用来解释自然、社会各种事物和现象的方法论。几乎所有的事物都被划分为阴阳两大部分:天为阳,地为阴;日为阳,月为阴;暑为阳,寒为阴;男为阳,女为阴;刚为阳,柔为阴……《易经》中强调阴阳运动是万事万物的规律。《黄帝内经》中也提到“阴阳者,天地之道也,万物之纲纪,变化之父母,生杀之本始,神明之府也。”

第二,强调阴阳的对立统一性。任何的自然现象、社会现象都是阴阳相互作用的结果。阴阳是同一范畴的现象或矛盾的两个方面,彼此相互依存,这体现为阴阳双方的统一性。阴阳双方又存在对立性,它们此消彼长,阴盛阳衰,阳盛阴衰。

第三,强调阴阳的平衡性。在不同的著作里,对于阴或阳的重要性的论述稍微有些差异。《易经》中特别强调“以刚统柔”,易经六十四卦里乾卦排第一。易经强调阳刚的统治力,比如“天行健,君子以自强不息”。但老子的思想特别强调“以柔克刚”,强调“上善若水”。虽然存在这些差别,但是都强调阴阳平衡的重要性,认为这是事物得以长期发展的根本规律,事物总是在平衡、不平衡、又重新平衡的动态变化与发展之中。

第四,强调阴阳的相互转化。这一点在《老子》《菜根谭》这些书中体现得非常明显。比如,福祸相倚的思想,不争、无为的思想。“不争”最后能够转化到“无人能与之相争”; “无为”最后能转化到“无所不为”的境界。事物的发展呈现阳极则阴,阴极则阳,过刚折折,有得必有失。

历史上有很多著名人物,都很相信这种阴阳相互转化的思想。比如《曾国藩家书》里提到一个故事,大概如下:

曾国藩有一段时间在帝都过得不错,深得皇帝信任,又升官又发财,就寄些银子回家。对家里人说,看看咱们的亲戚朋友、左邻右舍,有没有需要帮助的,有的话我们就主动接济下。为什么这么做呢?因为他觉得自己这一阵运气不错,如果不主动去做一点善事,就怕盛极而衰,好运不能长久。主动做一些善事,使其能够重新达成一个平衡,如此一来就能够长期得到好的运气。他的这一做法,很明显体现了这种阴阳相互转化的思想。在老子的思想之中,阴阳平衡和相互转化是天地之大道。如果不主动做一些有利阴阳平衡的事情,那么上天就可能替我们安排,去调整阴阳平衡。但是上天的调整,未必都有利于我们。

四、“阴阳平衡”思想与华为

可以说,中国人传统的阴阳平衡思维,对我们整个社会的方方面面都有着深刻的影响,如中国的天文学、气象学、化学、算学、音乐和医学等,都受到这种思想的影响。那它对企业管理实践有没有什么影响呢?

其实,国内的很多企业家在管理中都体现出了阴阳平衡的思想,而一些国外的学者和企业家,也逐步认识到中国阴阳平衡思想在管理当中的价值。无论是讲管理还是讲领导的两面性,都喜欢用中国阴阳平衡的思想。

以大家比较关注的华为为例。在任正非的一系列讲话中,包括如何促进组织的均衡发展、组织的凝聚与耗散、企业与利益相关者、个人与集体、短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、历史贡献者与当前贡献者、公平与效率、期望与现实等,都集中体现了他在管理当中强调阴阳平衡的思想。

1998年《走出混沌》里提到,利益共同体不仅是华为公司的核心价值观,而且是华为的大战略。凡是与我们利益相关的供应商、客户、政府机构、社区机构,甚至是竞争对手,都是我们的合作者,都应该成为我们的利益共同体。

1998年《华为的红旗到底能打多久》提到,公司的竞争力与当期效益是矛盾的,员工与管理者之间是矛盾的,所有矛盾都要找到一个平衡点,驱动共同为之努力。管理者与员工的矛盾实质是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益,员工考虑的是短期利益,解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。所以他特别强调利益分配的平衡。

2001年《华为的“冬天”》提到,改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。他还提出,公司在推行激励机制时,不要只重短期行为,而要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献也要看到组织的长期需求。不要将二者对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。

1999年与老专家座谈时提到:我们公司很稳定是因为公司组织体系很稳定,但超稳定后,就缺乏创造。我们有一套任职资格管理体系,但现在看来也未必很好,英国与我国情况类似,很规范,但没有生命力。所以我们的薪酬体系是美国咨询公司做的,英国规范管理加上美国的创新,必然是有生命力的。

2000年在招聘动员暨培训会议上提到,公司的运作应该是一种耗散结构,应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行,这样公司才能保持活力。2009年在经营管理团队EMT会议中又提到,过去二十年,我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了,走向了一个平衡状态,形成了公司的大平台和总体机制,组织能流动,这么多人滚滚向前还能团结成一个整体,这应该跟我们过去平衡导向的体系建设有很大关系。……继续长期的平衡政策,就会平衡出一堆懒人,导致惰怠。所以未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡,激活组织。

通过华为任正非这个案例,我们大家可以看到,其实阴阳平衡的思想还是深刻影响了中国企业的管理者和我们的管理实践。可以探讨一下我们有没有可能基于阴阳平衡思维,来重构或者补充现有的管理理论体系。管理理论从来都是丛林,学派林立,包括管理过程学派、行为科学学派、经验主义学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派,等等。在这么多理论当中,为什么就不能增加以中国人阴阳平衡思想为核心的平衡管理学派?

五、管理者要练就把握平衡的能力

如果从阴阳平衡的角度来看,管理就是要认识平衡,把握平衡,让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展。这样我们就需要讲清楚,在企业管理中,到底存在哪些平衡?如何形成动态平衡?平衡带来什么结果?管理者如何提升这种把握平衡的能力?

第一,需要研究管理中各类平衡的内容和形式。研究内容可以分为:战略平衡、组织平衡、领导平衡、人力资源平衡等方面。

其中,战略管理至少存在三大平衡:短期效益和长期发展的平衡;产品生产的效率与创新的平衡;利益相关者的平衡。每一个平衡都特别值得去深入研究。比如说,很多企业就是因为搞不定短期效益和长期发展之间的平衡,从而无法做到可持续发展。

组织层面至少存在四大平衡:分工与协作的平衡;集权与分权的平衡;契约与关系的平衡;规则与例外的平衡。以集权与分权的平衡为例,在很多集团型企业里,这个问题特别突出。集团到底集权集到什么程度,哪些事情该集权哪些事情该分权,才能够既实现集团的统一管控,又能够让下属企业有活力?

其实一个国家的管理也存在这方面的问题。中国改革开放以来,中央和地方政府之间也一直存在这种集权分权的问题。中央权力过度集中,地方就没有活力了,我们就开始犯愁,接着再分权搞活,但是过一段时间以后又混乱了,于是我们把权力收回来,再次会面临没有活力的问题。我们形象地称之为“一管就死,一放就乱”。改革就是在这种不断的松、紧调整中前进。可见,集权与分权的平衡点的把握,是组织设计之中非常重要的内容。

再说到人力资源管理的平衡,平衡的内容就更多了。如个人与团队怎么平衡;竞争与合作怎么平衡;人力资源制度与管理者的能力怎么平衡;物质激励与精神激励怎么平衡;自主管理与加强考核怎么平衡;制度约束与文化管理怎么平衡;等等。当然我们可以找出不同的分析框架来研究这种平衡。比如,彭剑锋老师讲价值创造、价值评价、价值分配,那么这三者都涉及到怎么平衡的问题。比如价值分配的平衡就非常重要,除了在不同员工之间的分配平衡,还存在着价值分配的短期与长期的平衡以及内在报酬与外在报酬平衡。

除了上述平衡,不同层级要素之间可能还需要平衡:比如战略和组织之间怎么平衡,组织和领导之间怎么平衡,组织和人力资源管理之间怎么平衡,人力资源管理和企业文化之间怎么平衡。

第二,需要关注平衡动态演变的过程。组织从平衡到不平衡再到重新平衡这个过程,这个过程和机制是什么。组织存在的各种不平衡可能是常态。组织达成平衡的过程是组织战略升级和组织发展的过程。旧的平衡状态存在过久,可能会产生一种惰性。这个时候我们就需要主动打破旧的平衡,建立新的平衡,这种过程其实是组织变革。每一次重新达成平衡的过程,是组织发展和组织能力建设的过程,组织的核心能力和对环境的适应能力就会随之提高。

我们还要研究平衡的动态性和相对性。平衡是动态的,它意味着情境中各种力量的变化都会随时打破这种平衡,这个时候就需要去寻找新的平衡点,这种动态的平衡点,并不是说阴阳五五开,而是综合情境当中各种力量对外部环境做出的一种反应,是一种不断变化的动态平衡。比如,我们现在讲组织当中的分权集权平衡,这个问题在组织诞生以来就一直存在,并不是现在才发现组织中存在分权集权的问题。只不过在早期比较简单的环境当中,主要是科层组织,在集权组织中略带一点分权和扁平组织的特点。随着环境的变化,现在组织中的这种扁平的、非正式的、无规则的、开放的和有机的成分在增加,而传统组织的官僚、科层和机械的成分在减少。但是不管这种成分如何变化,只要它是随着环境做出一种正确的调整,它就是一种平衡点。

第三,需要关注各类平衡的前因后果。比如说短期效益和长期发展的平衡,我们要去研究哪些要素能促进这种平衡,是制度设计、文化、社会规范,还是我们管理者的领导力?这些要素对平衡会有什么样的影响?这种平衡又会带来什么样的结果?是促进组织的发展,有利于创新,还是说它会带来组织的惰性?它的有利不利影响分别是哪些?

第四,需要研究领导人和管理者的平衡能力。管理中的各种平衡点不好把握,所以,管理是一种艺术,是一种经验科学,是需要实践和智慧的。管理者的平衡能力可以培养,但先天的悟性和后天的实践很重要。怎么能够去认识、去把握,并且去判断这种平衡的趋势,其实是一个管理者、一个领导人经营管理能力的重要体现。

六、中西合璧,克服阴阳平衡思维的局限

基于中国人传统的阴阳平衡的思维,有可能对现有的管理理论体系做出一些补充。但是,传统的阴阳平衡思维还是有很多的局限性,这是需要我们未来一起去探讨和改进的。英国学者李约瑟提出过“李约瑟之谜”:尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献,但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生?

这其中的原因很复杂,但是从哲学思维的角度,有很多人做过分析,认为跟中国人传统的阴阳平衡思维有一定的关系,它不利于科学的进步。比如,爱因斯坦在跟朋友的交流中曾经提到:中国古代没有完善的形式逻辑思想,很难产生严密的理论体系,西方科学的发展是以两个伟大的成就为基础的,那就是希腊哲学家所发明的形式逻辑体系,以及通过系统的实验寻找事物因果关系的方法。他认为,古代的中国不具备这两个基础,因此并没有产生近现代的科学。所谓中国古代领先世界的那些技术,只能归结为是经验技术,而非科学技术。

大家如果接触过中医,会知道中医在很多时候蛮有效的,但为什么到现在没有被全世界所接受?中医也是建立在阴阳平衡学说的基础上,但是很多人认为中医缺乏诊断和治疗的理论基础以及因果逻辑体系。对于如何更好地把阴阳平衡思维应用到管理实践中,我们提几点建议。

首先,我们需要做一个很重要的判断,就是管理到底是科学技术还是经验技术?如果它是经验技术,那么中国的传统思想,就更有可能去指导管理实践。如果它是一门科学技术,那么我们需要吸收更多的西方的思维方法。当然不管怎么判断,我们都需要认识到,传统的阴阳平衡思维,需要增加更多的逻辑分析和因果关系的论证,这样才更有生命力。这一点我们未来要去改进。

第二,需要细化管理当中阴阳平衡的类型。我们不能停留在笼统、抽象的层面去讲阴阳平衡,这样会失去阴阳平衡的实践价值。我们要研究战略当中有几类平衡,组织、领导、气氛、人力资源分别有几类平衡。研究清楚这些具体的平衡类型,可能更有利于建立一种能够被大家所接受的管理理论框架。

第三,阴阳平衡更多的是一种方法论,如果想让它指导管理实践,需要开发出更多可操作性的管理工具,而不能仅仅停留在方法论的层面。比如平衡积分卡,它讲究各项指标之间的平衡,包括财务与非财务指标、外部市场指标与内部效率指标、当期指标与未来发展指标之间的平衡。平衡积分卡一出来就受到业界的广泛关注,现在绝大多数企业的绩效考核都用平衡计分卡。我们有没有可能在阴阳平衡思维的指导下,能够设计出更多的类似平衡积分卡这样的管理工具?比如怎么衡量和指导组织设计的有效性:既有创新,又有效率;既有集权又有分权;既有规则,又有例外;既有序又无序?这能不能做到?

第四,我们呼吁更多的学者和管理者,关注阴阳平衡思维对管理理论和实践的价值,尤其需要学过西方现代管理理论和研究方法的学者和管理者加入到这个话题的讨论之中。就像我相信那些系统掌握西医的理论和方法的人,也许比从小学中医的人更有可能在中医的理论研究上做出突破。

总结而言,世界在融合,东西方的文化和管理思想都在融合,中西合璧更有可能推动管理理论和实践的进步。

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