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木子斫:华为的员工分类给我们的启示

(2015-04-13 11:20:48)
标签:

财经

分类: 木子斫评论

很多企业对员工的分类,还是沿用传统国企的做法,人为地将员工分为干部和工人,干部又分为行政干部和技术干部,行政干部有级别高低之分,技术干部有技术职务高低之分,最低层次的就是工人,并以此来制定相对应的不同的薪酬模式。

华为是怎么做的呢?

华为从宏观层面,将员工分为三类,即:一类是普通劳动者,二类是一般奋斗者,三类是有成效奋斗者。

第一类,普通劳动者。华为对这类人,按国家的法律法规相关报酬规定,核定他们的薪资待遇,并根据企业的经营状况,可以给他们稍微好一点的报酬。

第二类,一般奋斗者。华为认为,要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们可以朝九晚五,按点上班,到点下班,对这类人可以给以理解。对这类人,企业有适合的岗位可以安排,如果没有适合的岗位,就可以辞退。只要他们输出的贡献,大于支付给他们的成本,他们可以在公司存在,并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。

第三类,有成效奋斗者。对这类人,他们可以分享公司的剩余价值,分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这类人是事业的中坚,华为渴望越来越多的人走进这个队伍。

华为关于三类人的划分,对其他企业具有积极的借鉴意义,我们可以从以下三个方面来理解:

第一,允许各种类型的人存在。没必要让所有员工个个都成为优秀者,都成为商界精英。这一点告诉我们,在培训安排上,既要考虑实际需要,也要考虑因人而异;在选人用人上,应该坚持人岗匹配的原则。

第二,允许不愿奋斗的人存在。企业中的各种岗位,有的岗位是需要奋斗者的,有的岗位是不需要奋斗者的,企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位,也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。

第三,是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。要成为管理骨干,要成为技术骨干,没有其他的捷径,只有通过奋斗才能实现。已经担任一定职务的干部,要维持住自己的位子,必须进行奋斗;要想担任更高的职务,更必须通过奋斗才能实现。

华为做法也带给我们带来几点启示:

第一,不要轻易地把人力都当成资源,如果一个人是资源,当然企业可以投入人力物力进行开发,如果不是资源,企业就没有必要费力进行开发。企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。

第二,薪酬分配要针对三类人进行分别设计,不管是高新技术企业,还是传统制造企业,薪资待遇该高的一定要高,该低的一定要低。对第一类人,保持当地同类岗位的薪资水平就可以;对第二类人,可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇;对第三类人,必须考虑整个行业的情况来确定。

第三,要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。国企之所以搞不好,主要的问题就是用人的问题,陈旧的观念,老套的做法,干部能上不能下,员工能进不能出,工资能增不能降,这些问题,民企必须坚决避免。如果用了不该用的人,给了不该给的待遇,本来能够自由流动的人也不会离开了。

(木子斫原创,转载须注明)

 

 

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