平安保险的年报一出来，马明哲的天价薪酬立即遭来铺天盖地的骂名。我很替马明哲抱不平。

平安实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，个人收入、表现与公司经营业绩、绩效的贡献挂钩，使公司能够在激烈的市场竞争中保持活力。平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但到2007年年底，平安保险集团的个人客户数量达到4000多万名，资产总值达6511亿元人民币。在近20多年的时间里，公司取得了长足发展。平安能获得如些快速的发展虽然有市场机遇的成分，但绝对离不开平安制度体系的创新，尤其是激励体系的创新。

平安制定了“一个公司，两种制度”的薪酬激励机制，一种是与国际化相适应的薪酬体系，主要适用于外籍员工和执行董事，另一种是与国内水企业平和制度相适应的薪酬体系，适用于绝大多数内地籍员工。至于这两套体系会不会因为员工收入差距过大给企业、社会带来一些负面效应或对员工管理造成不利影响呢？在私营企业中，他们只要保障员工的权利，高管的薪酬可以自决。现在高度流动的劳动力市场，员工可以用脚投票。如果私企上市，股民也可以用脚投票，因此对各方的不利影响有限。平安公司是一家“非国有”公司，公司制定的薪酬激励体系不仅符合上市公司规范要求，而且经过平安公司的实践说明这套薪酬激励体系是适合并促进了平安公司的发展。“适合就是合理的，适合的就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题。

一套有效的高管薪酬激励方案给企业带来的益处很多，不仅能够在降低总薪酬成本的前提下提高激励效果，而且有助于减少股东与管理层之间的利益摩擦，激励管理层为真正提升股东价值而努力工作。

我要指出的是，在设计有效的高管薪酬激励体系时要处理好“效率”和“公平”的平衡。如何处理这个问题实际上是与高管的薪酬结构有关的，只有结构化的薪酬才具有激励作用的。为此，企业需要设计好完全薪酬包和相应的薪酬策略。

这里，我提供设计高管薪酬包和薪酬策略的主要思路：

1、为薪酬包中各个构成部分赋予不同的比例，以解决好“效率”的问题；

2、依照一定的方法确定各个构成部分的具体数额，从一个方面解决"公平"的问题；

3、制定相应的薪酬策略，从另一个方面解决“公平”的问题。

这是因为，目前国内高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”、以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85%，短期激励的为15%，长期激励几乎为零。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期的激励（红利）占17%，长期的激励（期权）占总额的51%。平安保险的薪酬激励体系无疑是走在国内企业的前列，据计算，平安公司马明哲的基本薪酬占其薪酬总额的30%左右，短期和长期激励（与业绩挂钩）占到总额的70%左右，这样的薪酬结构能促使高管人员提高管理效率，并在管理工作中做出有利于企业长远发展的决策。在设计思路上，应区别企业的性质、发展阶段不同而设计，规范化和科学化优先。

另外，企业在建立这样一套方案的过程中，对内地企业，尤其是上市公司来说，寻求咨询机构的协助必不可少。平安公司从1996年就开始引入咨询机构来提升企业管理水平了。首先，作为外部咨询机构,其“立场”的中立有助于维护各方利益，保证咨询意见的客观性。其次, 制定较为合理的高管薪酬制度颇为复杂，咨询机构有科学的分析决策工具，而且有长年的专业积累。此外，随着企业在“股权”激励方面的需求增强，国内企业在有关操作的实践中不断创新，但具体的方案设计中往往涉及非常专业的证券、财务与税务知识，没有外部专业人士的参与，企业很难独立完成有关设计，即使独立完成并实施了有关方案，也往往对相关风险的估计与分析存在不足。

我们应该从平安公司马明哲天价薪酬的背后看到企业高速发展的事实，从平安的薪酬激励体系中学到些什么，而不是去跟着别人的背后去指责什么，数据证明公司薪酬设计的高度影响公司发展的高度。更令人值得期待的是，平安人力资源有关负责人表示接下来在员工激励上还将有更大动作中可以看出，平安的薪酬激励体系已经发挥了效力，并指引着平安朝更高的高度进军。我们拭目以待。