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做到这三步,面对任何新职位你都能脱颖而出

2017-06-22 15:22:39评论

  布鲁斯-威尔金森(Bruce Wilkinson)是世界宣明会(World VisionInternational)赞比亚分支的负责人。这个非营利组织致力于扶持贫困地区发展,年收入达26亿美元。当得知自己将被提拔为非洲南部地区负责人时,威尔金森立即开始阅读核心人员的考核报告,并向其他国家分支负责人了解情况。

  结果,他发现了一个非常不利的情况:这一地区很多关键岗位长期空缺,最长已有1年4个月之久,使得宣明会在一些地方未能延续合作协议、项目质量下降。人力资源部门需要改善现状。

  但威尔金森看到,这份新工作也是一个机会:修复人力资源等缺失职能,同时设立质量控制等新部门,从而提升这一地区的表现。他制定了行动计划,其中一项是裁掉最高两级约20名管理者,再让他们重新申请入职。“在上任前,你须明确愿景。”威尔金森解释道,“具体来说,我要把地区总部重新定义为真正的服务中心,而我们的管理者明白了我的意图。”

  大部分管理者在开始新项目或就任更高职位前相当长时间,就会得到通知,但极少人会利用自己在组织中的地位,为新工作做好充分准备。这个机会被浪费了。

  你的新职位是为所在组织、也为自己创造成果的新机会。明智的做法是先投入一些时间和努力,这会让你有机会取得卓越成果,而不是得过且过;让这份新工作成为取得更大、更好机会的进身之阶,而不是死胡同。

  工作变动中的一个关键因素是知识,这不仅包括关于新项目或新领域的重要信息,更包括组织内部或外部其他人在类似职位上的表现、未来有哪些挑战和机会、你能获得哪些资源,以及如何调动资源克服阻碍。

  结合我们正在进行的关于知识获取和分享的研究、我们与咨询公司和高管寻聘公司的合作经验,以及与不同类型机构成功领导者的访谈,本文总结出3个实用步骤,帮助你积累知识资本,在面对任何新职位时都能脱颖而出。我们称这三个步骤为:零阶段、学习旅程和亲密团体。

  零阶段

  在这个阶段,你有机会利用作为内部人的优势,熟悉新部门的人员和表现,在新工作正式开始甚至正式宣布前,就深入了解其中的机会和挑战。在新工作开始的几周前,坚持每天拿出至少30分钟时间做相关准备,你可能会找到提升工作成效、降低成本的方法,甚至重新评估一个商业模式。在零阶段,你能发现问题,并设想解决方案——就像威尔金森在非洲南部所做的。正式上任后,你可以检验或调整解决方案。

  在这个阶段,最可能找到客观数据的地方就是组织的档案,如员工考核报告、关于服务和运营的报告,以及来自客户和供应商的反馈。为寻找定性信息,可以咨询曾管理过这个职位、与该职位有过交集或承担过类似职责的同事。要坚持了解深层信息,例如可以问:“我可能遇到哪些官方职位描述中没有明确说的困难?”低调地找到你需要的这类人和信息,能帮助你理解新工作的要求和发挥空间、完整构思一个行动计划,以及在个人方面为工作变动做好准备。

  学习旅程

  零阶段主要是独自学习和非正式谈话。学习旅程则涉及与可能帮助你做好新工作的人系统性交流,包括直接下属、供应商和客户。你将检验你对问题的定义和设想的解决方案、发现关键点、建立人脉,并吸收不同观点,以此争取他人的支持并化解对立。

  你应该借助职位变动的机会,与所有重要利益相关方会面,包括你已经认识的。但记住,你的“头90天”会与外聘人员不同,因为你的声誉和偏见都已经固化。为把这一步骤做到最好,我们推荐两个策略:留意你在组织中的声誉、强化你的优势,并承认需要帮助的地方;以开放心态主动接触团队成员,并听取他们的想法。要多问包容性、开放性问题,例如:“如果你明天就可以在这个领域做一项改变,你会做什么?”

  亲密团体

  有些同事能锻炼你的思维,并把你的角色和组织更大的目标联系起来,认识这样的人并与他们保持交往,不仅能让你变聪明,更能让你做好新工作。很多管理者利用现有的同事关系网络来分享经验,或者争取到某个工作机会,但很少有人主动去建立和维护支持性的人际网络,来获取成功所需的技巧和新鲜理念。

  两种思维方式可以帮助你得到新职位所需的专业知识和视野:做好心理准备,你要寻找的亲密团体可能还不存在,如果确实不存在,就要以正式或非正式的方式创建它;要承认,随着时间过去,在新工作开始时适合的亲密团体可能变得不适合,因此要愿意调整圈子的人员构成。不要像在学习旅程中那样,问“谁可以帮我做到这些”,而要不断问“哪些人的视角可以让我一直有能力推进组织的目标,我如何与这些人建立关系”。你的答案可能把你引向其他部门负责人、前任领导者,甚至董事会。

  零阶段、学习旅程和亲密团体能帮助任何一位管理者为新职位做准备,并在新工作中不断学习和成长。有时这3个步骤会按顺序发生,有时则不会。例如,已有的亲密团体可能会帮助你处理零阶段的任务,也可能工作中的一个转折点会推动你开始新的学习旅程。无论顺序如何,如果转变角色的管理者想在组织中发挥更大影响力、取得更大职业成功,这3个步骤对他们就非常关键。

       

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