在风云莫测的2009年，从对未来市场的态度来分析，可将房地产企业归类为“乐观、悲观、折中”；而从企业必须选择的行动来看，又可归类为“主动、跟随、被动”。态度与行动的组合，将构成企业调整态势。

态度与行动决定企业调整取向

    新形势下，企业新的战略态势选择，将对企业管理变革产生最直接的需求和要求。从“态度-行动”模型的分类来进一步分析，可以预见企业变革将主要呈现以下特征：

    1、巨变型。以“抄底者”、“果断止损型”为代表。处于对行业的极端判断，企业的运作手法、经营模式、组织规模、组织结构、人员流动易出现大的波动。此类企业对市场的冲击力和影响力是最大的。身处此中的房地产企业在变革之前及过程中，除了变革方案本身之外，媒体关系、品牌影响、公众形象都需列为考虑项之内。    

    2、适度变革型。以“第二个吃螃蟹”、“一脚门里，一脚门外”为代表。当市场变化（不论转暖还是进一步冷却），都会有一些企业做以优化为目的的企业变革。通过变革补“短板”，优化人员结构、专业结构、系统提升管理能力将成为此类变革的主要内容。“不求多、不求全，求进、求实”是非常务实的变革指导思想。

    3、清盘型。以“押宝型”为代表，同时也可能包括一批“心有余而力不足”的企业。会因为信心丧失、信心与实力的巨大落差，而选择退出这个行业。企业变革往往加速企业的清盘。在“押宝型”、“心有余而力不足”企业做企业变革之前，对自身实力的系统、客观评估是最重要的。

2009年房地产变革企业的高概率事件

    从《孙子兵法》到《三十六计》，从徽商到晋商，中国社会从未缺少过策略。企业变革的策略难以罗列和预测。但有几个选择题，将是2009年行业内变革企业容易遇到的高概率事件。

    1、“降薪”VS.“裁员”。
困难的时期，不论是短暂还是长久的，很多企业都会选择瘦身。变革中，“降薪”还是“裁员”，经常会出现在企业决策层的考虑中。在思考或抉择之前，“对行业调整期时间长短”的判断可以作为最重要的参考指标。举例来讲，如果判断行业的低迷是短暂的（如1年左右）、企业的业务根基是稳定的，降薪，可作为首选；如果判断行业低迷将持续很长时间（如2年以上），适度裁员是可取的。

    降薪是全员同比例降？还是分岗位、分专业？操作顺序是由上至下，还是一刀切？裁员先从哪里开始？是分批次，还是一次到位？员企关系、企业形象、社会责任如何平衡？降薪、裁员选择之后，企业纵向的操作策略，依然需要结合自身特点深入探讨。

    2、“休克疗法”VS.“渐进式”。

    “休克疗法”策略，意味着变革的力度较大、较为彻底，超出行业的通常作法。企业在制定变革计划之前，需要进行六个方面评估：①企业的文化、管理基础、机制能否支撑大范围的变化；②员工的能力、承受力能否支持变革措施的实行；③政府是否认可或干预；④业内（尤其是一些联盟性质的企业间）是否认同，避免被孤立；⑤媒体沟通是否顺畅，以防偏颇言论出现及散播；⑥可能受攻击的内容预判，尤其是来自竞争对手

    “渐进式”策略，意味着变革的逐步、分层次推进。选择此策略，企业在变革计划制定过程中，需要重点关注以下几点：①是否有整体解决方案及时间表；②分阶段或分步骤目标及评估标准；③变革节点间的宣传、推进策略；④深入展开变革的机会点分析和机会创造。

    3、“人”VS.“事”。

    企业变革的侧重点是什么？大企业关注“事” ；小企业关注“人”。风云莫测的2009年，从对未来市场的态度

    2005年至2007年，以房价快速上涨为推动力，迅速造就了一批企业的迅速扩张。“跨地域、多项目”，成为很多房地产企业战略布局的要点，力争抓住住宅市场的历史性机遇，成为区域性企业，乃至全国性企业；在企业赢利模式上，“囤地”、“价值链各环节通吃”，亦成为高赢利预期、高成长论的卖点；在管理上，虽然越来越多的企业重视业务与管理的匹配，但在一轮“学习标杆”的热潮下，简单的“复制”、“粘贴”，真正见效的并不多；在文化上，简单、快速的财富效应，使大多数企业缺少主流价值观，一阵阵“股权激励”的浪潮过后，迷失的不仅是资本市场，房地产企业里部分人对行业、对企业也开始迷茫。
风云莫测的2009年，从对未来市场的态度
    此论市场调整，恰恰给了快速成长起来的房地产企业思考、调节的时间。如何打造持久的赢利模式？如何聚焦产品线？如何聚焦业务范围？如何创造自己特点的管理模板？如何提升专业化水平？这些都是大企业，或者说具备一定规模企业需要深思的问题。可以预见，在下一轮行业发展中，谁能不掉队（管理机制有效）、谁能站到制高点（业务模式持久），2009年即是起跑线。

    新一轮的行业变革，将会为市场提供更多可选人才。这正是小企业人才获取的时机。通过核心人才的引进，调整现有人员结构，构建细分市场下专业化的竞争力，为下一个上升期做好充实的储备。这种迹象，在2008年的一些区域已经出现。    


    通过对“适应导向”内容的归类、分析，可以界定企业变革适应力模型。企业适应力核心素质模型（三角力模型）由三要素构成：应变力、理解力、希望力。应变力包括三个层面：品质应变力、内部管理应变力、对外界的应变能力。理解力是指企业与员工之间的相互理解。希望力是指员工对企业的希望。即企业通过作为，让员工看到。今天同苦，明天可以共甘。风云莫测的2009年，从对未来市场的态度

    通过构建的“三角力模型”，我们将“完备企业核心素质”作为指导思想和框架，从五个方面，由近及远，由急至缓，简要梳理企业变革工作思路：

    1、变革应对策略。本轮企业变革，行业调整是主要外因。企业变革需要重点把握两点：①变革节奏。需要高度关注行业调整进程、市场动态（土地价格、房屋价格、人才流动）、内部可实施的阶段性变革目标；②经验借鉴。与传统行业比，房地产企业并没有经历过太多的波折，借鉴行业外的变革经验，让法律、人事等方面专家加入到变革工作组，是降低风险的有效方法。

    2、核心人员培养。“80/20”的管理法依然会有效。从未来20年的光景来看房地产行业发展，目前的专业化水平还是起步阶段。不管是工业化、部品化、标准化，大企业、小企业都需要在专业化的道路上寻找各自的方向，建立自己的竞争优势。忽视、放弃核心人员的培养和开发、盲目追求变革的形式效果，此类变革失败概率会很大

    3、激励机制的变化。房地产市场的激励方式已经发生了巨变。“股权激励”成为笑谈，“业绩增长”成为神话。业绩奖金萎缩，收入预期普降，部分区域甚至可见5折以下的应聘信息。“小企业股份吸引人才”、“年金等保障性收入”，需要在变革中给予足够重视。从激励人、留住人的角度考虑，大公司需要关注稳定、成梯级的薪酬给付；小公司需要关注长期激励机制平台建设。
    
    4、基础管理平台建设。基础管理是企业变革的基础和传导平台。对市场、对行业的判断再准确，变革的方案再完美，脱离了自身可操作的管理平台，一切皆空。近几年，房地产行业学习管理盛行“嫁接”，走捷径，成功者少，困惑者多。结合自身战略调整，提高鉴别、应用“泊来品”能力，有主见的思考管理平台特点，是所有企业在变革中不可回避的问题。

    5、新文化构建、传播。调整期是房地产企业重塑文化的契机。由于行业发展历史短暂，行业文化缺少主流价值观。由于业务发展过快，管理跟进被动，诸多问题出现：“缺少支撑持久发展的文化底蕴”、“企业文化随着管理层漂流”、“文化与亚文化冲突”。通过变革，打破并不牢固的旧文化，建立基于地域、行业发展趋势、企业方向、人员素质的个性文化，正当时。当赛程过半，有能力发力，最先冲到终点的，必定是具备优秀文化基因的企业.正略钧策