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格兰仕战略

(1999-06-11 20:42:36)
分类: 《投资导报》
    如果我们从媒体上得到的信息准确的话,格兰仕无疑是一个成功的企业:从96到98年其产、销量由50万台激增到超过四百万台,包括出口超过100万台,而 在扩大销量的同时,还有一个健康的销售利润率。据《证券时报》报导,一九九八年为9%。尽管我不太相信国内众多的评比调查的客观、真实性,但格兰仕连续四 年将消费者“心目中理想品牌”、“实际购买品牌”、“一九九九年购物首选品牌”三项桂冠第四次摘取,并与第二名有巨大的差距,应是不争的事实。
    
    格兰仕的成功一方面得益于其所处市场。与冰箱、洗衣机、彩电等大型家电相比,微波炉市场是一个规模极小的市场,整个市场也不过是三十、四十亿人民币,仅仅 是上述家电市场的十几分之一。所以几乎没有一家大型国内或国外家电企业把这个市场当作必争之地,在几次价格战之后,这个市场从赢利的角度对大公司也毫无吸 引力。因此可以期望这个市场没有你死我活的竞争。
    
    格兰仕的成功当然也得益于其聚焦战略。放弃与这个市场不相关的毛纺厂及其它业务,集中一切资金、技术、人力资源于微波炉的开发、生产及市场推广,是格兰仕 成功的内因。在这样一个并不是别人寸土必争的市场上,格兰仕投下一切的赌注,寸土必争。这种反差,是格兰仕成功的最主要原因。正是这种市场及竞争格局,才 使得格兰仕能够取得50-70%的市场占有率。
    
    事实上,这是国外众多中小企业共通的成功道路:选择一个市场规模有限的市场,以100%的集中投入成为这个中小型市场的领先者。我所在的咨询公司就有许多 这样的客户,它们在其持定的市场里是世界范围内的领先者。在世界范围内有着高达30-40%,甚至高达70-80%的市场占有率。同生产大宗产品厂家相 比,这些中、小市场的冠军有着惊人的稳定性:它们的市场不值得大企业大规模投资;它们的专业化程度令想进入的厂家生畏。一个例子是德国的GROZ- BECKERT公司,它仅仅生产工业用缝纫机针,在世界范围内市场占有率超过70%;靠这么一个小小的产品其营业额高达7亿马克(35亿人民币),销售利 润率超过20%。
    
    格兰仕过去的成功,并不一定意味着将来的成功。和其它行业的世界冠军相比,格兰仕还须解决以下问题。
    
    一是国际化问题。微波炉不是一个区域性产品,而是一个国际性产品。拓展国际市场,成为微波炉市场的世界冠军(而不仅仅是中国冠军),才能成为市场的真正领 先者,进而巩固国内市场地位。我感觉格兰仕对这一点有清晰的认识,其最近几年出口的成功也给了格兰仕走国际化道路的信心。
    
    二是健康发展问题。我不反对格兰仕再次使用价格手段巩固自己的市场地位,但前提应该是自身的健康发展,或者说不要为了打击竞争对手而不惜一切代价。微波炉 市场并不是一个可以完全垄断的市场,竞争对手可以暂时退出,但也可以随时再进入。当务之急应该是利用自身的市场优势提高自己的规模、创新、国际化、控制市 场的核心能力,而这些需要极大财务或资金的支持。
    
    格兰仕的成功要素中,最主要的是其聚焦战略或专业化程度以及与之相适应的客户导向。价格只是竞争的一个手段。前两者是必须坚持的,而后者则必须根据环境及自身状况作出调整。
    

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