根据自己的相关经验，试着说明做内刊的基本流程吧。（大象资料、整理）首先要搞清楚几个问题：
（1）内刊的任务是什么？市场营销还是品牌推广？是两个任务一起上还是有所侧重？千万不要说两任务各占50％，不然做得很混乱。——这事关内刊的定位
（2）如果做市场，客户有哪几类？他们是什么样的人？文化层次、阅读习惯是什么？——这事关内刊的风格定位
（3）做品牌：打算展示企业文化为主？品牌文化为主？集聚企业凝聚力为主？——这事关内刊的性质定位
（4）客户需要什么样的信息？爱读什么样的内刊？喜欢实用的？还是喜欢小资品位的？——事关内刊的选题与策划
（5）打算投入多少钱做内刊？（编辑、设计、印刷、出版发行——定时邮寄、快递）每年每月做几期？每期做多少篇幅？——事关内刊的成本与传播的快速性、有效性。
其实做内刊也不复杂。无非两个方面：一个是人，采编人员与设计人员；一个是物（钱），联系印刷厂，基本的出版设备。当然如果公司决定定项目的投入，也可以考虑设计外包，可以只做采和编，可以流程简便，节约人力资源来做其他工作，也能保证其内刊的设计质量和印刷质量。现代企业内刊，越来越讲究视觉冲击，所以做排版已不流行，流行做设计。
人员方面，需要主编1人，执行主编1人，文字编辑（记者、通讯员）若干，视觉设计1名（如果出版周期太短，任务太重的话可加至2名），其它的什么总监、总编、流程编辑之类的就可以不要了。（以部门为单位，考虑每个部门至少确定1位负责人或者叫内刊文化专员）
物资方面，看实力了，相机（最好上500万像素、成像质量高的数码机）、电脑、扫描仪（上好点的，牌子不定），另外还有移动存储设备等等吧。
第一、可以更清晰地知道内刊的传播策略，你的读者在哪里，他们需要什么文章，喜欢什么风格等，均可以作理性的分析，以至于不会在后来执行的时候把原先确定的原则方法忘掉，尽管这是无意识。因为，有时候你掉进局部文章的修修补补的时候，会丢掉整个大局，尤其是你作为主编或执行主编的时候，即是某个栏目的责任编辑，有时候也会犯这种错误。
第二、可以把你认为精彩的创意，包括版式、栏题、文章风格、选题策划等落实到纸上。有时候你认为很好的创意，但写在纸上发现其实也就那么回事；有时候你认为该叠飞机的想法，写在纸上的时候又是很出采的选题。如《双“德”论“道”》的年末特别策划，主要是老总副总总结去年，展望未来，但可分为《2006，我们这一年》、《2007，我们的畅想曲》两大模块的特刊，包含了《感触》、《寄语》、《畅想》(公司管理人员、加盟商、员工寄语)等多个主题，做出来效果应该不错。
第三、可以知道内刊的弱点在哪里，难点在哪里，突破点在哪里，目标在哪里。可行性报告其实也就是策划报告（抱歉，我的所有术语可能是借用策划、广告学的，而不是新闻学），他把未来的优势、劣势、威胁、机会，即平常所说的SWOT标得清清楚，使你会更有方向感，更易于整合现有资源为你所用。
第四、可以使刊物看起来更专业，让老板更加信任，让刊物更有宣传价值。虽然有些玩笑，但实事证明，作为执行人，自主权是非常重要的，这一点必须跟老板讲清楚。老总作为内刊的投资者，往往会不合适宜地干预你的编辑活动，比如临时增加选题，上版后改动等等，这会让基层设计与责编非常头痛，因为多数企业实质上是没有专门的编辑部的原因。
可行性报告（其实也称为创刊报告）必须要完成以下几个纲领性的东西。
（1）外围基本信息
刊名（纯中文还是中英文？字体？字号？）
栏目设置：有了前面的相关定位，就可以确定前期的读者群，主要栏目是什么？其它栏目是什么？各占多少比例或者版面？
封面风格：时尚感强的？专业感强？
刊物的SLAOGAN：需要表达什么样的企业立场、塑什么样的刊物形象与媒体形象？等等。
（2）刊物的定位：包括性定位、功能定位、读者定位、风格定位以及在定位基础上的办刊方向是什么？
（3）稿酬机制建立，这不用多说。但要强调的是，刊物是外部来稿为主还是以内部稿为主？内部稿与外部稿的稿酬相同与否。
（4）在出版之前，最好让美编将刊物做出来，如果有机会的话，多做几个版（或是方案）作比较，然后用彩纸打印出来。看看整体感觉，开个评刊会，哪些需要改进，哪些需要坚持，一目了然。
（5）通讯员队伍的建立。举行定期不定期的内刊交流会议。企业文化建设不是一个主编的事，也不是编辑的事，而是企业老板和全体员工共同的大事情。因此，需要了解企业内部员工的动态等，建立通讯员队伍是有必要的。可以广泛的联系和及时发现、了解企业发生的、发展的各项事宜，以便更好的把握、掌控、宣传等。
（7）发行机制的建立。这一点基本不用花重要力气。因为，大都是企业老板和内部员工、加盟商、供应商等阅读。除少数的外部投稿、外联相关媒体和行业人士等需要专人负责外，其余均好操作。
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