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抓住集团绩效管理核心关键,灵活应用考核工具

(2015-12-10 10:04:12)
标签:

白万纲

财经

集团人力资源

集团战略

分类: 集团战略
以集团整体价值最大化为核心的战略性绩效评价管理体系。根据战略强度和转型力度,战略执行的复杂程度来确立战略性薪酬(风险性年薪),通过战略执行评价对应于班子的风险性年薪,经理人升迁,以及对应于子公司内部排序,公司定位变化,还有对资源获取、总体薪资、奖金额度的调整 。运营绩效确定经营性薪酬(经营性年薪),以及确定公司预算优先序,资源配置优先序,资产重组优先序。根据核心班子所在岗位的胜任力模型,结合个人历史评价,确立岗位薪酬。通过平衡计分卡来评价个人绩效完成情况来确定岗位收益。以上多项折成月度的岗位月薪(岗位薪酬的一部分,在月度发放,其余折入年薪发放),年度的综合薪酬(部分岗位薪酬+大部分经营性年薪+少部分风险性年薪),任期结束的综合薪酬(少部分经营性年薪总和+大部分风险性年薪总和)。建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。通过组织的力量维系绩效评价,发现问题并进行整改,不断推动组织能力和效率的提升。以经营偏差分析为核心手段,建立组织化绩效管理平台。
抓住集团绩效管理核心关键,灵活应用考核工具

一、集团企业间的协同性、复合性导致对BSC工具简单挪用的失效
首先我们要批判一个做法,那就是很多公司里面,在解决战略绩效的,问题的时候,轻率的引用BSC(The Balanced Score Card),一个很成熟的工具,那就是平衡计分卡,想用平衡计分卡,解决集团绩效问题。
我们认为如果你是一个纯粹的市场导向的公司,那么平衡计分卡或许能够解决你的问题。如果你还肩负着社会责任,你还要稳定员工,不能随意解雇,你公司要承担很大的经营以外的职责,那么平衡计分卡,八成是不适合你,你用平衡计分卡就跑偏了。除非你是完全市场化导向运作的一个公司,首先这一类的国企,就抛在一边了,尤其是军工等企业,你做很多工作,未必一定要财务营收最大化,可能涉及到国家安全等等问题,那么平衡计分卡的引入,就首先彻底跑偏了。
那么民营企业目前在引用平衡计分卡上,也出现一个问题,平衡计分卡的逻辑非常简单,就是首先要员工学习和成长,要每一个个体都充分地释放,释放了以后,直接带动到公司流程,公司管理的先进,公司流程和管理的先进,进化发展直接促进内部客户的满意度,各个部门之间大家都感觉到,配合的非常好了,群体运动的很好了,会带动到外部客户,对你非常满意,觉得很好,这个公司很好。最后外部客户的满意,导致你财务上成功,这是平衡计分卡的一个逻辑。
平衡计分卡这个逻辑,它事实上是一个,面上看起来很正常的逻辑,一切都导向到财务的成功,但是它事实上,有一个思考上的盲点,那就是平衡计分卡对于子公司老总,是个非常好的考核手段,使得它能够在各个事情之间,能够建立一个正常的,轻重缓急的考量,知道什么事先做,什么事后做,什么事跟什么事有因果关系。
但是平衡计分卡,并不能拿来考核子公司,而很多公司目前简单的把子公司战略绩效约等于子公司老总的考核指标或绩效合约,所以把子公司战略绩效约等于平衡计分卡,这个错误犯大了。包括集团公司战略地图的分解,如果子公司与子公司之间,母公司与子公司之间,并没有强大的内部交易和协同的话,战略分解也是对的,在西方战略分解大体上包括在GE这样的公司里面,战略分解是对的,是走得下来的,但是在中国,我们除了正常的内部交易以外,我们共享一套金融关系,共享一套软实力,共享和政府的关系,各个子公司之间,交叉共享客户等等,交叉点、交叉性,要比正常的市场化的公司多得多,甚至很多业务的准入,是靠我们母公司大老板的影响力,他跟政府关系比较好,所以审批下来了,他跟银行的关系比较好,所以贷到了款等等,所以各个子公司之间的关系并没有那么清楚,并不可能简单机械地分解指标化,所以从操作上来看,各个子公司之间纠缠在一起,相互有很重的边界,不能区分的这么一个特点,简单机械式的用战略地图来分解,显然也跑偏了。
二、平衡计分卡的核心思想是均衡思考
如果我们引用战略平衡计分卡的核心思想和本质——均衡思考的话,平衡计分卡还是对的,平衡计分卡就是想均衡思考,不要把一切的中心都偏注到财务上去。就任何一个集团总部,或子集团或孙公司,最起码在四个方面要平衡:
一是盈利能力。目前盈利了多少,这是我们要关注的,而公司的盈利能力如何,这是我们更要关注的,今年也许整个大局势不好,你的盈利下降了,但是我要追求你的盈利能力,因为盈利能力是使然因素,他使得你可以盈利,我不断的要求你子公司,提升盈利能力,盈利能力既可以导致你的财务更好,也可以导致你竞争力更坚强,所以比单纯的财务指标更好,这是一个维度。
二是资产质量。集团公司不管发展了多久,或单体公司不管发展了多久,财务上多么成功,如果你没形成并积累资产,你就是对股东最大的犯罪,不仅要形成积累资产,而且我还要考核你的资产的质量,你资产有这么大,但是里面的优质部分有多大,能够带动到企业持久发展的部分有多大,有升值潜力的部分有多大,这就是所谓的资产质量。
举一个很简单例子,北京人爱买车,上海人爱买房,也许有一个北京人,拥有五六辆好车,加起来资产总量很高,而上海人有一个好房子,资产总量和北京人差不多,但是两者的资产质量,完全不一样,上海人的这个资产质量,这个房子有升值潜力,还可以变现买(卖)出去,但是有汽车的人都知道,你买的时候是一个价格,哪怕你再名牌的车,只要你再往外面卖,它就也是个二手车,贬值会非常大,所以资产质量实际上是偏低的。
所以我们不仅要考核子公司积累了多少资产,总量有多大,而且要考质量有多大,你的资产周转率有多高,包括你的应收账款的周转率有多高等等,我们都要来考核,这是第二个方面。
三、债务和风险状况
企业要非常好的发展,肯定要社会化融资,那么你要承担债务,那么债务构成了怎样的风险,包括你的应收账款,带给了你怎样的一个压力,只有弄清楚债务的状况,企业的安全至少是可控的,我们才知道,子公司取得的业绩才是可信的,有很多子公司,业绩报表很漂亮,甚至资产质量也不错,但是债务风险非常大,我们只能说,子公司通过损害它的机体,承担公司风险偏好度,以外的风险,取得这么一个业绩,是我们不能容忍的,这是传统的平衡计分卡考虑不到的纬度。
最后我们要对经营增长状况做一个考量,你的销售额增长如何,你的资本保值增值率如何。最起码我们通过这四个维度,来均衡地考量子公司的战略绩效实施的怎么样,既照顾现在也照顾未来,既照顾看得见的,也照顾看得见背后的使然性因素,当然我们还要对管理进行评价,简单来看的话,这四个维度已经涵盖了资产的经营的很多状况,但是背后还有一个更深刻的使然性因素,那就是管理,我们要对它进行评价。
平衡计分卡的具体路径的指标,我们认为值得商榷,但是它的本质——均衡思考,值得我们拿进来探讨和引入,通过吸收借鉴这样的一个思考,才有可能引导我们进行一个更纵深的认识,如何评价子公司的战略绩效,如何把子公司战略绩效的评价和子公司高管层的绩效合约,既联系到一起又区别开来,子公司老总对子公司的经营无疑负有重要责任,但是评价的时候,子公司的评价,和他个人的所作所为的评价,是不一样的。因为他个人有任期的限制,他可能当了老总才一年,但是子公司存在已经十几、几十年了。
所以对子公司的评价和个人的评价,显然是不一样的,如果把他们二者混同在一起,要么子公司老总占了便宜,因为子公司很好,他干的未必好,要么子公司老总吃了亏,这都是我们不应该做的。

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