集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。

战略性绩效管理要直面一个棘手的问题，就很多集团公司多元化发展，到一定程度了以后，整个公司业绩变得非常差了，而且这个数量非常大，现象非常普遍，甚至有很多公司发现，只有老板亲自抓的老行当才赚钱，凡是异地的，凡是新行当全部不赚钱。表面上看起来是有种种原因，比如投资领域不熟悉、交学费，但是骨子里面我们发现，是战略绩效管理不得当。

在理解集团战略性绩效之前，我们先把集团的绩效评价管理分为战略实施绩效、公司运营绩效、个人绩效三级，其中战略实施绩效与运营绩效统称为公司层面的绩效。

集团战略绩效管理体系首要任务为通过科学精准的指标分解集团战略目标，弥合集团战略与日常工作间的差距，将集团战略与员工日常工作联系起来。集团三级别战略绩效管理体系的构建，首先要在分类管理思想和原则导向下建立子公司分类管理标准，根据集团下属企业行业特点（市场化程度和经营模式）以及战略定位、特殊价值贡献程度、运作效率、成长阶段、规模等差异性将子公司划分为不同的类型，对不同类型的子公司进行不同方式的绩效管理。

1、集团现状决定不能以一套标准、一种思路来管理下属企业。集团所涉行业面临的外部环境各异，下属企业管理状况差别大。如房地产、工程施工、物业管理、制造、金融、人力资源服务、教育培训服务、规划设计服务、酒店会展及文化体育等行业管理状况各异，在集团内战略定位不一，发展速度及对集团利润贡献不同； 

2、集团战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则。集团下属公司情况千差万别，需要对子公司进行分类，根据分类基础设计对应不同的绩效考评方案，也是集团战略 绩效管理体系构建的根本依据； 

3、建立针对性的明确的可量化的分类标准。首先从下属企业行业特点考虑，体现充分竞争的物质资本为主经营企业、充分竞争的人力资本为主经营企业、部分提供公共服务的企业、提供公共服务的企业等几类型企业的不同特征，同时考虑各自在集团下的战略定位、企业成长阶段、规模、效率及特殊价值贡献等方面因素建立分类指标，构建分类标准，为分类提供科学依据； 

4、将子公司分成5类以进行绩效方案的分别设计。按照分类标准与子公司一一对应，将子公司分成公益型、协同型、成长型、盈利型及观察型5类。

一、公司层面绩效管理

传统的绩效管理习惯于将公司层面的绩效管理等同于运营绩效，而没有站在集团战略的高度考虑公司成果与战略的吻合度，我们认为，这是相当不科学的，长期执行这种导向混乱的考核体制，有可能使公司的运行与公司的战略规划背道而驰，而战略仅成为一纸空文。因此，公司层面的绩效管理至少包含两个维度：运营绩效和战略绩效。

1、战略实施绩效

何谓战略实施绩效呢？就是评价你们公司的重大战略事项落地了没有，我们俗称十大工程，你们公司的十大战略举措落地了没有。其实如果你们公司今年战略绩效抓的不好，表面上无所谓，不影响到你们今年的财务指标，但是会较剧烈地影响明年的财务指标，非常剧烈地影响后年、大后年的，越往后蝴蝶效应越大。

很多公司传统用平衡计分卡作为绩效管理的平台，形成学习与成长推动流程创新，继而推动内部客户满意，以及推动外部客户满意，最终导致财务成功的逻辑，其实中国没有任何一个国企是纯粹财务和绩效导向的，一定是政治、经济等多导向的。哪怕是民企，大了以后都像国企一样要承担社会多重责任了，而不是单纯财务导向。所以很多企业导入平衡计分卡以后，直接导致战略绩效就没人顾了。年初制定战略，年中抛掉战略，赤裸地狂奔，用平衡计分卡永远评价不出来战略绩效，只有专项引入战略绩效的时候，我们才发现，战略绩效实现了，往往带来未来巨大的成长。比如说，要把欧洲的桥头堡打通，要把政治、金融资源拿下来，要形成几个差异性投资等等，这种事往往是现在挣不来钱的。但对未来意义非常大。像伊梅尔特上阵，就给GE定下一个策略，他说GE现在并购一家十几亿美金的公司等等，只带来百分之一二的成长，没有意义，现在我们要找到机会，带动GE发展，他带来团队找到最大的机会带就是地球会越来越脏，所以以后GE最大的生意就是脏地球，于是，GE的海水淡化、风能、清洁能源系列，都无中生有的出来了。

战略实施绩效也是集团在不同子公司之间判断潜力，进行业务整合、商业模式调整、资源配置的前提和关键要项，也是由连续几年战略绩效来判断未来发展的基础。战略实施绩效单独把它评价出来以后有什么意义，一个评价一个公司有没有未来，屡次战略绩效能实现，这个公司就有未来。另外这个班子是不是有前瞻性。脱离经营绩效来看，以后我的各个子公司，伸手向我要资源，要预算的时候，我优先给谁，优先给战略绩效好的，给我资源配置提供了一个非常好的依据和平台。结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。

2、公司运营绩效

这是国务院国资委开发的一套系统，这套系统彻头彻尾地是评价一个公司的运营，你的盈利能力如何，资产质量如何，债务风险如何，经营增长如何，和个人无关。把一个企业当成一个绩效体来评价。运营绩效，除了拿来二者组合出来，评价公司层面，形成一个总评，公司层面干得好坏，除了形成一个总评以外，还拿来评价我子公司目前的资产质量，运营效果好不好，风险大不大，我在各个子公司里配置人的时候，我到底把这个人派到哪儿去。这是我们理解公司，配置干部，配置各种资源的一个依据。刚才战略绩效是我们配置预算，进行战略性调整的依据，包括有时候，我整个集团各个子公司要做资产重组、债务重组、机构重组的时候，我的公司绩效，单独就是我考察的一个依据。不过这两个组合在一起，可以让我知道公司干得好不好。

公司运营绩效也是集团判断各个子公司实际状况，进行资产重组、资源配置、预算投放、组织调整的基础。将财务绩效和管理绩效分别赋予不同的权重，选取最能体现财务绩效和管理绩效的若干指标，评价每种指标对于公司运营绩效的贡献率，进而算出公司的运营绩效。

3、战略绩效和运营绩效加权平均出公司层面绩效

把战略绩效和运营绩效相结合，赋予不同权重就得到公司层面绩效。像公益型子集团里面，一般战略绩效占到三成，运营绩效占到七成。尤其是旗下子公司特别多的集团，这种基于分类权重分配，能够更准确评价公司层面绩效评价。