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集团的战略性培训体系(案例)

(2015-12-06 08:04:37)
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白万纲

财经

集团人力资源

集团战略

分类: 集团战略
奥的斯——投资员工的未来
奥的斯的成功之道
作为全球最优秀的电梯公司以及行业领先者,奥的斯在中国的业务开展也是水涨船高。从2003年开始,奥的斯招聘新人的数量以每年100%的速度在保持增涨,这一数据在2005年达到了400余人。奥的斯的招聘人数一直在赶超它自身的发展步伐,但这并不足以成为奥的斯成功的主因,国内企业大肆招人我们看到也是屡见不鲜。奥的斯之所以这么成功,在于这家企业懂得放下身段,花心思去培养那些刚进入公司的“菜鸟”,为的是使这些新人在企业生涯的起步阶段走的更稳,奥的斯把这种理念赋予实际行动,开发了符合奥的斯文化的新员工发展培训计划,从而能全面培养新人的技能和素质。虽然看起来很简单,但是奥的斯自成一套的培训体系也成了纵多追随者的相继模仿的一个迷思,他们总是想不明白为什么我也做同样的员工培训得到得效果就是不一样。下面让我们来看看奥的斯新员工培训得部分内容:
新人在入职后,会先安排到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。在那里新人会了解到公司文化,公司产品特色和同事之间的第一次相互熟悉过程。
入职培训过后,这些新人根据当时的申请岗位被输送到集团各分支机构和职能部门。在那里新人会了解到自己部门在公司的职责,以及跟自己上司的第一次见面,当然公司也会安排个人导师扶持新近员工的日常工作。
除了上述安排,为了在日常工作中对新员工给予持续的激励和辅导,奥的斯培训中心通过每月编辑的电子培训刊物(E-Magazine)不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息,协助他们稳步地完成从新人到公司所需要的职业员工的角色转换。
奥的斯在帮助新人尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时,也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估,从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。
我们可以看出奥的斯从新员工入职第一天开始就做了详细周全的安排,不仅仅考虑到了公司对员工的需求,也考虑到了员工对自身发展的需求,这种双向需求所带来的协同效应威力是巨大的,我们通常把这类培训体系称之为战略性培训体系,作为该培训体系的佼佼者,这也是为什么奥的斯这么多年持续获得行业内的十大最佳雇主的原因。
奥的斯的“投资”心得
对于那些视员工为成本的公司来说,培训是一项目很大的费用支出,而对于以员工为资产的最佳雇主,培训则是一项重要投资,奥的斯就是这么一家公司。尽管对大多数企业而言,一开始培训的效益难以测定,但像奥的斯这样的雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性——帮助这些员工挖掘潜力,在实现个人成长的同时,促进公司业绩的增长。
奥的斯“投资”员工第一准则:建立引因材施教的分层级培训体系,将培训和个人发展计划联系在一起。2003年9月奥的斯在中国上海成立了全球性工程和人才发展中心。奥的斯的全球总裁佩德罗巴兰达说,这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。在这个工程和人才发展中心的帮助下,中国员工更有机会从最前沿的销售代表到销售经理,大区经理,直到总监甚至更高的职位。
奥的斯作为一家MNC级世界公司,是早期为数不多坚持任用本土发展起来高管的前瞻性的公司之一。在这家企业,所有员工都由机会参加不同的培训。包括一被提升为经理就应该马上知道的初级和中级管理课程,以及与北大,复旦等高校合作的资深经理的MBA课程等等。从初级高高级,内容也从建立团队,辅导员工,目标设定,如何授权等管理的入门技巧,逐渐升级到市场战略,谈判技巧,项目管理等更深入的内容。与此同时,员工也被鼓励说出自己的职业发展需要,例如针对不同部门人员,奥的斯提供创造客户价值的销售技巧,六西格玛,非财务人员的财务培训,演讲技巧等等,不同的员工在奥的斯能提出他们各自不同的需求。奥的斯在人才培训所做的每一件事,都是为了让员工接受的培育与他的职业发展正确地相匹配。
奥的斯“投资”员工第二准则:培训内容贴近员工的实际工作内容。贴近实际意味着奥的斯作为一家全球化企业一方面为培训注入更多本土化,另一方面则是让员工的管理者成为培训者。对国际化公司而言,要塑造全球化经理人,在培训思路上一般都以全球一体化作为一项重要原则,既培训的项目组合是各地一致的,但具体到课程内容和培训导师,都不约而同地强调本土化。在奥的斯中国的培训中心,课程设计人员经常会和本地员工面谈,包括一线销售,区域领导人以及业务集团的最高层,以便了解员工的需要。
奥的斯“投资”员工第三准则:把培训员工看成一种长期投资,并且要持续投入。充足的培训时间也是奥的斯对员工的重要承诺。在奥的斯,对员工完成培训都有一个年度计划安排,并且每年会为每个员工确保提供50个小时以上的培训时间。将员工视为成本或是资产,决定了一家公司对待培训的态度是否能持久。有些公司虽然一开始投入比较大,也很有热情,但一旦公司运营出现了一点问题就马上以减低成本为由,减少或放弃培训,这样一来,公司刚开始投入的培训效益自然也会出现青黄不接的问题。另外,在奥的斯,员工的培训计划和职业发展是分不开的,这也是奥的斯实行的承诺,为员工提供广阔的职业发展空间。
员工=未来
作为连年来的业内最佳雇主奥的斯跟它的竞争对手相比,对员工的理解往往更加深入。当奥的斯为员工提供了有竞争力的薪酬,福利和有前途的职业发展之后,奥的斯做的更多的是在制度和文化上与员工做到了良好的双向沟通,并给与员工应得的尊重和信任,这样员工才能与公司融为一体。奥的斯的诀窍是使员工们感到自己对公司非常重要,一方面表达了公司对员工的信任和重视,另一方面显示管理层愿意听到来自基层的声音,这才能帮助管理层真正了解员工的需求,及时发现管理中存在的问题。如果管理层发出信号,员工只是企业创造业绩的一枚可有可无的棋子,那么员工也很难尽心尽力地为公司经营贡献力量。除了通过培训和职业发展为员工提供成长空间,奥的斯还用各种各样的方式帮助员工平衡工作与生活,例如组织丰富多彩的健身,娱乐活动,提供免费的专家心理咨询,帮助员工扩大社交圈,解决个人问题等。奥的斯认为真正的关心员工+对员工未来负责+实际的国际本土相结合的培训内容=奥的斯战略性培训体系,也是奥的斯能在中国这么成功的根基所在。

三星——按需培训人才,确保企业精神传承
三星集团,作为韩国最大的集团性企业,包括44个下属公司以及若干其他法人机构,在70多个国家和地区设立有300多个法人及办事处,员工总数超过20万人,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。这样一个大型的集团企业是非常注重人才培养机制的建立,构建复杂集团化培训体系,依据各分公司、子公司情况设立不同层级的进行培训管理。通过寻求员工的真实需求,提升员工必备能力,提高工作效率,注重内部讲师的培养和挖掘,保证企业文化的传承。
从战略层面出发重点关注员工需求培训
“人才第一”是三星的核心价值观之一,也是三星发展过程中始终坚持和注重的价值观,三星把培训视为工作的一部分,而且是非常重要,不可或缺的。在追求“第一主义”、“完美主义”的指引下,培训员工,让员工养成良好的工作习惯。集团总部也对培训非常重视,经常请集团公司最高领导参加新员工的培训开幕式,这就促使组织培训者需要认真准备,对新员工培训加倍重视,因此前期准备会长达一到两个月。相比较国内很多公司,在培训期间公司领导不太关注,组织者也因此对培训项目强度打了折扣。
发现员工培训需求从公司层面统筹安排
在调查培训需求时,三星集团总部明确了各个岗位及各级别的能力要求,这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。三星集团在设定培训课程时,考虑到多层次的,多级别的工作,设计出实用性比较高,针对性较强的课程体系,面对基层、中层、高层这些不同的管理者进行个性化技能培训。基层管理者要带团队,但还需要亲自做事的比例要多些,中层相当于企业支柱需要着重培养,而高层作为企业决策的大脑,进行有针对性的培训。因为存在着集团层级,三星的培训体系设立,是一个动态的、开放的系统,而不是一成不变的。建立培训体系的目的是为公司的发展和员工素质的提升而服务,因此随着员工和公司的需求和实际情况进行必要的调整和修改。
以需求为导向的培训体系建立
三星培训体系最大的特点就是分为纵向和横向培训,横向是指并列的职能部门,根据部门业务和工作需要,以及经营战略的要求,设计和提供相应的培训课程, 其培训内容偏向于专业化,是针对实际业务而设计的;纵向是指每个不同的职位或层级,层级培训的课程内容都是通用的,它可以保证员工随着职位的升迁,在不同的级别上受到适合本级别要求的培训,这样循序渐进的培养和训练,帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变,更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。纵横交错的课程体系,保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。并且可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起,为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。在这个框架下外,还要结合实际情况,及时开发公司和员工需要的新课程,不断丰富和完善课程体系。
完善的硬件设施是按需培训的必要条件
在三星的培训体系中,始终把人才培养放在企业发展的第一位,在韩国,有这样一个认识,从三星出来的人必定能力非凡,工作水平一流。为何有如此认识,在韩国国内,三星拥有世界一流的培训设施,设有12个培训中心,可同时容纳9 300多人。其中位于京畿道龙仁的三星人力开发院是三星集团培养人才的摇篮,三星把它称为价值共享中心、知识创造中心和成果创造中心。在这里统一实施三星集团新员工入职培训、国际化培训、中高层管理培训等。位于韩国京畿道水原的三星电子尖端技术研究所是专门进行员工技术培训的基地,无论是新员工还是公司老总,都要来这里接受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而专门设立研究机构,这在韩国国内尚属首例。
企业精神准确的传递是按需培训的前提
三星除了自己培养人才之外,还非常注重吸收社会上各个行业有用人才,上至经济界学术界的大家,下至行业中技术领域的佼佼者,因此三星还被称为人才汇集中心,对这部分吸收进来的人才,通常都会经过三星企业文化的熏陶,让着些人才很快的融入到整个企业中去。新员工培训的第一课永远是企业文化课,从三星的发展史到现在的情况,从三星的营销哲学到核心价值体系,都是由从韩国总部统一制作再经过各个地区自行翻译调整,让不同国家地区的员工都能感受到一样的三星精神。 其培训轨迹是沿着三星集团成长的轨迹,详细的了解三星企业文化的形成、变迁和发展,并传达出这样一个信息:三星的企业经营始终与人才、技术、变革、创新等词联系在一起,这些并不是三星的专利,但三星很好地付诸了实践,因此获得了今天的成功。三星的五大核心价值观翻译成中文、英文、日文等多种不同的文字,不断在全球二十多万三星员工中传播着和学习,由此很多人都因为成为三星的一员而会产生一种自豪感。
集团统一管控以完善的内部培训制度确保企业精神传承
在国内,几乎没有哪家企业是不重视人才的,但往往言行不一。三星的厉害之处就是在于他的内部培训制度。很多企业都认为培训非常重要,但遇到经营状况不好的时候,培训就会停滞,甚至放弃不做。但在三星,员工培训早已纳入了高层的议事日程,不论什么样的状况,都要坚持对员工进行训练和培养,并把它视为一个系统工程。而三星实践人才第一的具体做法是就培养人才、提供环境、适才适用。在实际内部培训过程中,是一个重塑的过程,通过一定时期内封闭式的培训,参观厂区,岗位实习,对三星有了感官上的认识。而后进行工作分享,撰写工作日志,小组讨论表达自己对工作的看法,经过一段时间的封闭式培训,价值观的重新输入,对三星企业文化有了认同感之后,无论由集团安排到哪个子公司或者哪个地区,都会保证三星文化的传承和统一性,保证子公司和母公司的纽带关系,这样内部培训体系的优势就显现出来了。
海信——健全的人才培训体系
海信集团不仅着力于倾力吸纳、招聘人才,同时还采取了多种多样的措施,构筑全方位、多层次的人才培训体系,把海信集团打造成了一个学习型企业,有效的促进了人力资本的不断升值。
构建健全的培训体系
海信集团的培训体系分为集团级、子公司级两个级别。集团的培训直接和企业战略相关,关注核心人力资源群体,侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训;各子公司级培训直接和业务职能相关,侧重专项业务技能培训。 
集团通过不断修订管理文件,并对子分公司进行培训并考试,帮助他们建立新的制度,把整个集团的培训工作纳入流程化管理。比如海信将培训成绩好坏与晋升或各种资格的获取相结合,没有通过相关培训的就不予晋升,没有通过招聘政策与技巧培训的就不能作面试官等等。 
分公司业务培训也具有明显的特色。建立了内部培训师制度,业务经理及骨干都要担任内部培训师,实施各类业务培训。市场培训方面,对于办事处经理以下的市场营销人员通过视频的方式进行巡回案例式专业营销等方面的培训。办事处经理以上人员定期回总部,通过办事处经理强化班等方式进行专业培训。研发技术培训,一半是在公司内部,一半是到合作伙伴那里接受相应的学习与培训,如陆续派人到与日本、美国等地的合作公司参观、工作等。
案例式内部培训
海信每年在培训方面的投入都在一千万以上,其实这些表面的费用仅仅是花在寻找外部师资以及购买课程等方面,而大量的内部培训费用并没有计算在内。海信在培训上做的最多的案例式内部培训,并将这种内部培训制度化,坚持不懈,形成了一种学习文化。 
海信的内部培训分为正式的定期培训、有临时或突发的沟通会,一般都以实际案例为导向。比如一个由生产部门发起的质量研讨会,可能源于市场反馈的高返修率,或是从产线下来后出现的问题等等,会由生产部门牵头,汇合研发、采购、工艺、技术等环节的人员参与共同讨论。找出出现问题的原因、规范以后的工作,并达成共识。这种案例式的讨论就是一种内部培训,更能解决问题、更能促进不同部门间的工作协调。 
部门内员工之间的内训,就更为频繁了。比如,人力资源部人员几乎每周五下午都会安排内部培训,由分管不同工作的同事为大家就各自负责领域的知识、经验、困惑等进行分享。他们往往还会把这些东西组织成一些培训的小课件发给同事参考。这种内部培训,一方面为员工以后的转岗提前作了训练,而且在人员紧缺的情况下还可以临时调节;另一方面,对准备课件员工的研究能力、归纳能力、表达能力等也是一种提高。 
另外,对于参加外部培训的员工,他们要求首先得带着问题有目的的参加培训,其次,回来后一定要给其他相关人员作内部培训。
建设“海信学院”
早在1998 年海信就组建了自己的人才培训基地——海信学院,对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训。海信学院占地1000亩,拥具有固定的教室、设备以及灵活的内外培训队伍,每年培训5000 人次以上,它的定位专注于为集团内部提供培训服务。
1、集中培训
海信集团所有来自全国各地的新员都要集中到海信学院,进行为期两周的集中培训,培训的核心是:企业文化。目的是使新员工认同、融入海信企业文化,尽快实现角色转变,成为海信跨越式发展的强势推动力量。海信的新员工企业文化培训又取名“橙色动力计划”。 
2、开发针对性的课程
对于新员工的企业文化培训,海信开发了专门的课程:《海信史》、《海信经验》、《海信的经营方略》、《海信的技术利器》、《海信的稳健财务》、《海信的人力资源》、《海信的质量管理》、《海信的作风》、《海信的品牌诠释》。这些课程来自于海信35年发展历史中的经验总结,汇集了某一专项领域的典型人物、典型案例和点评,具有鲜明的海信特色。
3、全方位的内部讲师团队
海信的内部讲师都是有着丰富工作经验和突出工作业绩的老员工,对海信文化有着深刻的理解。在接受了集团统一组织的“橙色导师 ”(内部讲师)上岗培训后,由这批“橙色导师 ”全程陪同新员工15天的培训。有的为新员工深入浅出的系统解释海信文化的内涵;有的结合新员工工作、生活中的点滴小事,进行一分钟即时点评,指出哪些是海信鼓励的行为,哪些是海信反对的行为,从细微之处,让新员工感受到海信文化的存在。
整合社会资源,联合办学
海信加强与高校、科研院所合作,培养自己的高层次人才。自 1993年起,海信就已经把所有中层干部送往山东大学进行全脱产培训,为海信培养了数百名中层管理人才。同时,依托集团博士后科研工作站,与中国科学院、西安交通大学、天津大学等 6 家高校博士后流动站建立合作关系;与中欧国际工商学院、长江商学院开办总经理课程班;与北京航空航天大学合作开办研究生班,研发人才攻读工程硕士;与北京大学合作开办工商管理课程进修班,有多位管理干部前往北大攻读在职MBA课程等等。
近些年来,现在海信也在跟青岛的其它大专院校进行合作,培养生产工艺管理、质量管理以及市场营销、客户服务等人才等方面的人才。
海信集团还在国内创造了产学研合作的新模式——双向融资融智模式:海信投资青岛大学,建立青大海信信息工程学院,海信的高级工程师和博士任学院的兼职教师;青岛大学则入股海信软件股份有限公司,并为海信集团提供优秀毕业生。这使得海信集团和高校之间建立其一种以项目为载体的长期、稳定、互动、积极的合作关系。

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