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多层次外派人员管控

(2015-11-27 07:35:33)
标签:

白万纲

财经

集团人力资源

集团战略

分类: 集团战略
多层次的派驻人员管控因为要承担特殊的使命,既要完成子公司既定的目标,又要完成总公司委派的监督职责,所以如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结,又能够使委派人员站在子公司的长远发展去运作,正是“多层次的派驻人员管控”研究的话题,通过多层次的派驻人员管控使派驻人员更“阳光”的工作。
根据控股情况和功能的不同,这里我们把子公司分为四类:控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。
多层次外派人员管控

一、对控股子公司派驻人员的管控
对于这类公司,集团公司通常直接派出高管进行经营,因而,第一种“委托-代理”问题比较突出。产权管理部门对其实现有效管理的关键点是要设计激励约束机制,处理好集团公司与子公司管理者的“委托-代理”关系,使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。
实践证明,通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式,可以有效地解决这一代理关系。
1、签订经营协议
为了有效发挥派出高管的积极性,并使其经营目标与集团公司一致。集团公司可考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同,明确派出高管的经营目标,确因其责任使公司经营不佳时,应采取严厉的处罚措施,包括赔偿损失、解聘等。
2、业绩考核
对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而不同,基本原则是:
●注重财务指标与非财务指标间的平衡;
●注重盈利指标与非盈利指标、结果性指标与过程性指标的均衡;
●注重长期利益与短期利益,整体利益与局部利益的关系;
●可控性原则。
3、激励
现代企业理论的分析表明,发达市场经济国家中的企业之所以取得成功,一定程度上在于它们重视对管理人员的激励,即在企业内部建立了一套有效的利益分配机制,最大限度地减少企业成员的机会主义行为,充分调动每个成员特别是经理人员工作的积极性。
对子公司总经理进行激励时,首先要考虑他们的效用函数。根据弗鲁姆的理论,激励等于效价与其期望的乘积的总和。即:
激励=∑效价×期望
从目前国内外的激励手段来看,对总经理的激励主要有年薪制、职务消费等。
●年薪制。针对集团公司的具体情况,不同业务类别的子公司拟采用不同的激励措施,以北京能源投资(集团)有限公司为例:对生产型子公司,如电厂,在实行竞价上网之前,由于生产型子公司高管的日常工作主要是组织生产的正常运营,降低公司运营成本,其施展空间有限。因此宜采用 基薪+津贴+或有收入(效益收入和奖金) 的年薪制,年薪可定得稍高一点。
对市场型子公司,由于高管人员直接组织对外经营,他们能力的施展空间巨大,且其业绩主要用盈利性指标来衡量,为了充分激励子公司高管的积极性,可尝试采用“基薪+津贴+股票期权”的年薪制。
●职务消费。职务消费从某种意义上是部分满足总经理的精神需要,主要的激励手段有:为总经理提供良好的办公条件、专车、休假、公费旅游等。
4、激励与约束机制的选择
激励与约束是相辅相成的,一般来说,市场化程度高的子公司,对其高管人员以激励为主,市场化程度低的子公司,对其高管人员以约束为主。
二、对参股子公司派驻人员的管控
对于这类公司,集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理实施监督,因此,集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好,经常会出现派出“董事不懂事”,“监事不管事”的情形,导致“大股东控制”或“内部人控制”,无法保障集团公司的利益。
因此,如何委派胜任的董、监事,对他们进行考评和激励,有效地发挥他们的积极性,是人员外派工作面临的首要问题,这就需要对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配,以满足董事会集体做出科学决策的要求。
1、专职董事与兼职董事相搭配
外聘董事部分从事专职董事工作,参与公司的重大经营决策,持续关注子公司的经营情况;部分作为独立外部董事,提供知识、技术、社会关系等方面服务及对子公司的监督工作。从集团公司内部招标选拔部分专职、兼职董事,专职董事彻底从原来岗位上脱离开来,参与子公司的重大经营决策;对兼职董事原来的岗位职责进行调整,并将董事工作作为其正常工作的一部分。
2、董事、监事的业绩评价
目前尚未发现一套完整的对董事、监事业绩的指标评价体系。根据董事、监事的职责,集团公司可采用一些量化和非量化的指标对董事、监事进行评价:
量化指标:子公司盈利情况的财务指标;
非量化指标:股东会的决议执行情况;子公司成长性的指标;对总经理经营的监督情况等。
同时要参照同行业其它公司的经营情况,以排除董事、监事不可控因素的影响。
3、对董事、监事的激励
通过《公司法》、公司章程等对董事、监事进行约束,一定程度上可以保证他们履行自己的职责。但要充分调动董事、监事的积极性,还必须对其进行有效的激励。在实际操作中,董事报酬的拟定应考虑以下重要因素:
●子公司所处行业状况:不同行业的平均盈利水平具有较大差别,相应的董事报酬理应有所差异;
●子公司盈利水平:盈利水平是衡量董事经营能力最主要的量化指标,只有子公司获得丰厚的收益,才能给予董事更多的报酬;
●董事的个人能力:能力的差别决定了董事对于公司贡献的大小,也应是决定董事报酬的主要参数。
其它如公司职员的收入水平、公司规模等也是需要参考的因素。
董事报酬可采用“基薪+津贴+奖金”的年薪制方式。其中基薪由集团公司发放,奖金与子公司的效益直接挂钩,由子公司支付,用于激励董事谨慎、认真、勤勉地参与子公司的经营决策。基薪、奖金因专职、兼职不同而异。
监事的报酬也采用“基薪+津贴+奖金”的年薪制方式。由于监事不参与子公司的直接管理,其基薪、奖金均由集团公司支付。为鼓励监事行使监督权,可采用以下激励措施:
●监事报酬与其工作业绩挂钩,有重大业绩者予以奖励。如当董事、经理行为可能使公司遭受重大损失时,监事及时发现并予以制止,使公司免遭损失或防止了损失的扩大,应该对该监事予以奖励。
●业绩良好的监事可优先获得下届监事或董事的提名。
监事可提前支取活动经费,但期末报告时,未进行任何工作时应退回经费。
我国上市公司的实践证明,引入独立董事制度对保护参股股东的利益也有很大的帮助。因此,对于产权管理部门来说,除了要处理好集团公司与派出董、监事的“委托-代理”关系外,还要在其参股公司中积极倡导引入独立董事制度。
三、对战略型、财务型子公司派驻人员的管控
对于产权管理部门来说,除了要根据控制权的不同,对下属子公司采用不同的管理手段外,对战略型和财务型子公司也应区别对待,即对其管理的侧重点也不一样。
1、对战略型子公司的管理
对于战略型子公司来说,由于集团公司准备长期持有,因此,在对其进行考核评价时,应更多地考察其市场竞争力及由此产生的持久经营能力。因此,在对战略型公司进行管理时,要通过设置考核指标引导管理者朝着构建企业核心竞争力方面努力。这些核心竞争力指既包括财务指标,也包括非财务指标,一定要避免单纯因财务指标考核而导致的高管在任期内以牺牲公司长期利益为代价的短期行为。下列指标可以借鉴:
财务指标:投资回报率、资产增值率、利润增长率、资产的流动性、营业现金流量等;
●非财务指标:智力资产、企业文化、顾客满意度、雇员士气等;
●其它与所从事行业有关的指标,如发电公司电能的质量、可靠性、机组利用小时数等。
注:智力资产由人力资本和结构资本组成。人力资本代表知识、技能和个别雇员可能给顾客解决问题的方法和能力。结构资本指雇员离开以后仍然存在的那些资本:数据库、顾客档案、软件、手册、版权、组织结构和其它,换句话说,即组织能力;顾客资本,例如同顾客建立的联系,是结构资本的主要部分;结构资本是公司未来价值和取得财务成果的一个指示器。
财务型指标以预算、经营协议作为考核标准,由董事会组织评审委员会对财务指标及非财务指标等进行考核。
2、对财务型子公司的管理
对于财务型子公司来说,由于集团公司并不准备长期持有,而准备伺机售出。因此,集团公司对其管理的侧重点不同于战略型子公司。财务型子公司通常又分为两类:一类为暂时持有,伺机出售的公司。通常来说,它们是集团公司判断其价值低估而购入其股份并短期持有,一旦其价值为市场所认同后,集团公司即伺机出售。集团公司通常以参股的形式介入这类公司。另一类为收购重组型子公司。即,集团公司先收购并控股这类公司,然后输出资本、技术或管理,对其进行重组,使其价值提升,再寻机售出。
对于第一类公司,产权管理部门要做的事情,不仅要跟踪企业的经营状况,还要不断跟踪市场环境,与集团内相关部门(如投资银行部等)配合,寻找适当的机会出售。
对于第二类公司,它们需要经过重组整合和正常经营两个阶段,在不同阶段产权管理部对其管理的着力点也不同。在重组整合阶段,产权管理部主要应关注整合的成本及效果。由于整合阶段不仅涉及到厂房、设备的建设安装及更新,还涉及到业务、机构、人员的重组,甚至不同文化的碰撞,以及新的秩序规则的建立等,因此在这一阶段,产权管理部对其考核更重要的是关注公司各类硬件、软件设施的建立及由此付出的成本。总言而之,要专注于其市场价值的提升方面。而在第二阶段,即企业完成整合达到正常生产能力后,则除了关注于企业的正常经营外,伺机出售则是产权管理部门的主要工作了。
“打江山容易守江山难”,对所有集团来说,不仅要发展好新业务,更要管理好现有业务,只有这样,集团公司的利益才能得到保障,资产的保值增值目标才能实现。

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