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高效能外派机制的保障措施

(2015-11-26 06:47:08)
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白万纲

财经

集团战略

集团人力资源

分类: 集团战略
一、正确处理外派人员的人事关系与薪酬               
外派的人员的人事关系到底放在哪里?现在全中国大概已经得出,一个共同的一个概念,人事关系还是放在子公司里面比较好,过去有一种说法,就是干脆人事关系,放在总部里面,薪酬也从总部里发,所以他是领的是总部的薪酬,当然这个薪酬,是从子公司里来的,子公司把这个薪酬,交到总部来,总部再发给他,他的心就向着母公司,这也是一种处理,但这个处理日渐式微的,因为这个运作怎么都不成熟,怎么都不到位。除非你是准备拿来一笔专项资金,一开始就设置好这种董事、监事的津贴,并预先做好铺垫,如果他是兼职身份进驻,那他的津贴应当从子公司董事会来拿,作为支付给他的额外的收入。如果他直接对母公司负责,全职对子公司业务动态进行监控的话,他的薪酬应当在母公司拿等等。随着越来越多的企业不断实践,更多的企业已经慢慢想清楚了,放还是放到子公司里面去,但是考核,可能是在母公司人力资源部,或者考核委员会的麾下,一起来考核,或者是在母公司资产管理部,统一来考核外派人员,恐怕这样会更好,这是人事关系与薪酬的问题。
二、推行优化轮岗制度
外派人员一般会采取轮岗制度,因为轮岗解决了外派过程里面的很多很多问题,我们不忌讳的说,我们可以想尽一切的办法,让外派人员一直感受到组织对他的关怀,对他的重视,一直对母公司,保持一个强大的忠诚度,这是我们想要说的。但事实上外派人员,在子公司里面运作过程里面,未免会涉足到一些很深的环节里面去,所以母公司对他的影响,和他涉足很深的环节了以后,与子公司之间的某些不可言传的一种亲密关系,使得他很有可能守不住原则,我们说他未必一定会失节,但是他很可能,在一些原则性问题上,把握的没那么清晰,是很常见的。
所以对派出人员的轮岗制度,在很多集团里面,又是很重要的一项工作,比如说,财务人员财务总监的轮换,比如说董事、监事的、专职董事监事的轮换,都构成了一个有效的轮岗制度。
但是必须知道,并不是每一个人都能轮岗,而且如果是产业型公司,涉足到要和当地打交道、要对机器设备、要对客户有纵深地了解、对当地的市场,有非常深的涉足的话,这样的一些老总们,这样的一些业务的负责人们,事实上是我们轮岗轮不了的。这是我们大家都必须清楚的,不能简单的用轮岗来代替一切,而且不要简单的用轮岗,来解决所有的管理问题,很多公司外派人员管不好有众多的原因,但是简单化的试图用轮岗来解决所有问题,其实也是回避矛盾的一种。
三、做好外派人员的职业发展规划
另外一个要定期地把你派出的人,要像卫星一样收回来。集团公司经常会有一个疑问,为什么派到下面去的员工,过不久就会辞职? 这个结果肯定是你们不关心下去的这些人,这些人在你身边,因为你老总特别爱才,经常和年轻人谈心,一谈觉得好就给他一个官位。但是离开你的身边,得不到你太阳的光芒的照耀,职业生涯就断掉了,下面的人总觉得是集团派来的钉子、间谍,下面的子公司再傻也不会给派来人升职重用,所以派来的人职业生涯就断掉了,发展就受阻了,转念一想,总部也忘了派来的人的存在,而且一代新人胜旧人,集团老总身边还围绕着那么多新人,他难得想起我来,如果有了这种想法这些人可能就会辞职。
高效能外派机制的保障措施

因此,对于外派的人员,要关注他的成长,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。
如果要保证外派人员对母公司的忠诚度,先要保证对他做一个很好的职业发展规划,就外派以后,做到什么层级了以后,要么把他提拔到子公司领导人的岗位上,要么再把他再升回到母公司里面来。至于扮演什么角色或岗位,你一开始就要给他做好这样一个职业发展规划,使得他不留恋于在子公司里面,获得的某一个位置,使得他一开始就知道,下一步自己要走向哪里……如果能够把这样一个职业发展规划做好的话,那么外派人员的忠诚度管理又可以做到了。
再往下就是外派人员的履职态度和履职能力的管理,每年或每半年,我们要对外派人员进行履职态度和履职能力的管理,我们既要看看他履职能力,外派了以后,他能不能、有没有能力,尽好他目前这个职责,我们还要考察他,他的履职态度怎么样,他是不是尽心尽力的打好了自己的这份工,这些调查一完成我们就知道,八成这个人,我们对他管理慢慢到位了。
最后,对于外派的人员,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。
另外一定要记住,资产管理部也好,或者是考核委员会也好,对外派人员每年或每半年,评价过以后,一定要出具一个比较确切的发展建议,一方面知会告诉外派人员,我们对你的评价是什么,另外一方面,母公司的资产管理部,或考核委员会,对一个外派人员下一步怎么发展,要得出一个相对确切的结论,从而使得你下一步人力资源的调配心中有数,做到这些以后,我们还要再回过头来,对外派人员的选拔培训和任命做一个补偿,做一个补充,首先并不是每一个人,都适合于做外派人员。
四、外派人员要给子公司进行价值创造
外派人员,一般意义上,我们认为,如果到子公司里面去了以后,能够给子公司带去一个互补性的知识。换言之,这个外派人员去了以后,一下子能够做到,子公司做不到的事,这个外派人员就比较有效,在子公司里,也会获得较大的权威。
比如说子公司在财务处理上,水平比较差,那么派去一个在财务管理上相对比较厉害的外派人员。子公司在拓展国际市场上,不太有章法,我们派去这方面的一个外派人员等等。所以尽可能考虑到,外派人员下去到子公司里面以后,如何获得工作上的权威,如何获得子公司相应的拥戴?如果考虑到这点的话,外派人员的选拔,就有了一个基础;另外外派人员的选拔,还要考虑到他在母公司哪些部门里面做过事,从国际范围里面来看的话,大公司都倾向于把在财务线上,在投资线上呆(待)过的人,派到子公司里面去,就能够起到更好的作用。 
五、人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀
外派人员时千万要记住,一定应该由子公司董事会来任命,母公司通过影响子公司董事会,做出来一个意见,但是一定应该由子公司董事会来任命,而不是母公司党组会或董事会出具一个红头文件,兹任命某某为某某子公司老总或财务总监,这个(实际上)是不合法的做法。
那么把外派人员的这个管理做好了以后,我们还要记住,为了持续地给外派人员充电,让外派人员持续地感到组织上对他的关怀和温暖,务必要做到经常把外派人员,能够叫回到总部来,开一些扩大会议,或者在公司开重要会议的间隙里面,老总单独和他们座谈等等,老总见完书记见,书记见完副总见,部门长见,晚上有个接风宴,就持续让他有情感的纽带,包括出通知、发文的时候,在总部抄送那一栏里面,把他放在总部这里,他觉得非常温暖,总部还想着我,哪怕会议出席不了,通知的时候有个通知,他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会,但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。包括强化我们每次到子公司里面去做检核,做审计做调查的时候,派出的工作小组和外派人员之间有效的交流,对外派人员的管理,包括每半年或每一年的人力资源中心给子公司做继任计划的时候,尤其是对核心的外派人员的发展管理,这是关键中的关键。
六、让制度做坏事,外派人员做好人
制度要制定严苛一点,人去了以后,可以卖几分面子。现在很多集团的制度,做得非常的人性,非常给面子,希望我派出去的董监高,与坏人坏事做斗争,这是最无耻的一种做法,就是陷董监高于不义,你要知道下去的人,除非你的心能像刀一样坚硬,像岩石一样冰冷,你天天和子公司经理层在一起,然后又做原则性的斗争,我不知道你是不是有陈水扁一样坚强的心,一般人不可能有这么好的素质。要给人一个“出卖制度”,”出卖”原则的空间,”出卖”完了以后还能严格正义,因为制度做到120分了,他可以做20%的“出卖”。
归纳起来,集团人力资源管控,必须要把握好外派人员的管控的十个要素------选拔、培训、任命,明晰责权利,人事关系与薪酬,绩效考核,激励,定期沟通与工作汇报制度,职业生涯规划,轮岗制度,尽职调查、(,)审计和稽查。如果做到这些的话,人员外派工作就有了基本的章法。另外还要制定好外派人员与我们母公司资产管理部的定期沟通,他要定期有一个沟通和工作汇报制度,定期要上来,进行一个履职汇报,我下去以后,做了些什么事,怎么做的,取得了什么成就等等,把这些工作建立起来了以后,我们还必须进一步的延伸,进行学习型董事会的建设。
七、构建学习型董事会是外派机制的核心要义
何谓学习型董事会呢,众所周知董事未必“懂事”这已经成了当下大家经常说的话题,董事未必“懂”事,直接导致这个董事会运作,迟迟到不了位,不能及时担负起董事会该担负的职责。所以就出现了被架空的董事会,以及充当太上皇,让老总他们变成了执行老总,董事会变成老总操纵的工具这么一个恶劣的局面。根本上来讲,母公司的董事会就是解决一个跨任期的连续发展的问题,他们专门关注于两任两总之间,几任老总之间的政策的连续性、产品的连续性、开发的连续性、战略的连续性,而每任老总就是管我任期里面,价值最大化,只有既照顾现实利益,又照顾长期利益的,这两种力量的斗争与合作,才能够导致公司价值最大化,这是你我知道的。
所以董事不“懂”事,只能是在第一届董事会,第二届董事会的时候,我们能容忍,但是长期而言,必须解决董事会懂事的问题,如何解决,董事会懂事的问题呢,我们认为有几个东西,第一要定期组织,母公司的董事监事,包括高管层来学习,有关治理的最佳管理实践,学习优秀公司的制度,这是最起码的,包括我们派出到子公司的董事、监事、老总、财务总监,也要回来一起来学习,首先建立一个学习制度,因为治理是个新鲜事物,就中国公司而言,对治理还正在探索,每一个人在他所在的公司里,都会碰到很多治理上的问题,所以大家一回来,一起研究一起探讨,就会得到很多东西,这是一个出发点,关于用学习来带动和拓展,董事们的能力和事业,使得他慢慢能够开始“懂”事。
其次,要通过行业分析,竞争研究等手法,使得董事会的战略决策能力、眼光能够得到拓展,不断地对子公司的,包括整个集团所涉足的行业进行分析。一方面能够拓宽董事们的视野,另一方面,通过对竞争的分析,对前沿的分析,对竞争对手的解剖,能够使董事们,慢慢把准行业的脉搏,以其他公司为镜子,来照出自己公司发展的脉络,折射出自己公司的特征,这是我们可以给予董事们的。除此之外,定期的把母公司和子公司的董监事、高管层聚合起来,专门把遇到的一些治理上的难题拿出来,请专家来做一些课题,把这课题做出来以后,告诉大家这个课题,它的解决是这样的,你目前碰到的问题,可以这么做,西方有这么一些做法,中国有什么一些实践,你们可以朝哪些方向上来探讨。
如果经常能够答疑解惑,事实上对于这些人的实践来讲,既能够起到一个帮助和支持的作用,又能够促使他不断地有积极性去应对新出现的一些各种问题,从而使得他履职能力和履职态度都一下能够到达一个更高的点位上,所以学习型董事会的建设,在派出管理里面,也扮演一个很重要的角色。
学习型的董事会,不仅是解决母公司董事会决策能力提升的问题,管理这么一个多元化企业的问题,也是解决子公司的董事会,如何更好履职的问题,从业内来看,很多公司已经开始,招聘专职的董事和监事到子集团里面去,扮演专职董监事的角色,就是专门做董监事,他就这一个角色,只不过可能比如说,我多元化的集团,我有纺织房地产,贸易钢铁等多个板块,所以我的房地产板块,一共有五个公司、六个公司,我的专职董事,就可能在房地产的两三家或者四五家公司里面,同时做专职董监事,也因此这时候你我看到这个专职董监事,就是另外一种的职业经理人,他特别擅长于对房地产,或者钢铁,或贸易这一类公司的管理,他本身就有行业背景,有行业专长,我们再把它拿过来,只是把它拿过来做董事、监事了而已,所以这时候,这个董事会的能力,骤然间就可以得到提高。
除此之外,我们慢慢地发现,为了使得学习型董事会,能够运作的更好,我们还可以对董事会的结构进行调整,除了有意的让董事们各有专长能力互补,比如说董事们,最好是战略专家,财务专家,法务专家,人力资源专家等,这么一些专家的集合,每一个董事有他的方向,有他的专长,集合在一起,相互尊重相互碰撞,能够拿出较好的决策,甚至我们发现,如果一个公司的董事会,是由战略性投资者,财务型投资者,原始出资人和经理层,四种人构成的话,那么这个董事会的结构,就最为均衡。
战略性投资者,老是想把公司,拿到一个更高的点位上面,通过较长期的运作来互利。而财务型投资者,就是想迅速地变现退出,原始投资人,因为这个产业就是他的,他只是让出了一部分股份,所以他的利益事实上,跟战略投资者是一致的,但是他对这个企业的,情感更深,了解程度更好,职业经理人未必有股份,因为他是非股权董事,所以他很大程度上能够代表,员工层的意见和利益。
四种力量的博弈,和这四种不同出发点的力量的合作,事实上会使董事会的决策更为均衡,这个董事会的运作更为理性。这时候我们发现,这个学习型董事会,就打造完成了,包括我们有意识的丰富化,有益的提升子公司的,董事会的构成的时候,都有这样一个考虑,就像很多投资者说的,我们要用聪明的钱不要笨钱,所谓聪明的钱。就是钱背后的出资人,有能力有资源,会促进该公司的发展,如果这样的话,这个董事会的学习型的状态,它就是个真正的学习型组织,它的状态更趋向于进化,更能够促进自己发展。

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