加载中…

加载中...

个人资料
白万纲_集团管控
白万纲_集团管控 新浪个人认证
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:1,002,840
  • 关注人气:1,061
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
谁看过这篇博文
加载中…
正文 字体大小:

人员外派机制失效的根源

(2015-11-25 07:22:41)
标签:

白万纲

财经

集团人力资源

集团战略

分类: 集团战略
外派人员,简单意义上来讲就是母公司投资一个子公司以后,或并购一个子公司以后,会按照母公司在子公司里所持股权的比例,派出董事或者派出监事,以及派出老总或财务总监,但是请注意并不总是要派出老总和财务总监的,如果是参股的话,也许是对方的老总,派驻你的副总;对方的财务总监,派驻你的财务主管;或者有些公司,甚至财务总监还有副总监。简单而言,如果是控股公司的话,一般倾向于派出董事、监事、老总、财务总监,这是我们所谓的“董监总”。
一、人员外派机制失效之困
对于派出人员的管理和激励,业内有一个说法,人员派出以后就很容易叛变,所谓的屁股决定脑袋,利益就做到下面去了,刚开始派出了以后还为母公司说点话,时间长了以后,利益就偏向到子公司下面去了,为什么会出现这种局面呢,外派人员应该怎样进行管理和激励,才能把他的价值发挥到最大?
众所周知,当一个人比较优秀以后,感觉到这个人可以承担重任以后,才会把他进行外派,外派对于每一个母公司的管理者来讲,都是一个重要的机会,能够去表现自己,母公司对他比较信赖,也因此大多数甚至绝大多数外派人员,刚开始上任的时候,一定是具有一番雄心壮志,决定干出一番事业来,让大家来看一看,但是为什么时间长了以后,慢慢的利益就做不稳了,甚至利益跑到下面去,或者履职的积极性不高了,得过且过了,下面我们就来看一看为什么会出现人员外派机制失效的格局呢?
二、人员外派机制失效的根源
1、原因之一:人员派驻时制度没有同步跟进。
母公司只知道派一个人下去,不知道这个人下去的时候,需要制度也跟下去。举一个简单的例子,有很多公司派一个人下去,给他印一张名片叫财务总监,这是非常好笑的事,为什么?财务总监必须要有联审权、联签权、联批权,这三权没有,他就是个普通人。有很多公司煞有介事地派来一个人叫财务总监,那算什么呢?但凡是财务总监,必须要把他的权利镶嵌到子公司运作制度中,所谓镶嵌,就是整个子公司的运作过程当中,必须要在某个结点上充分地表达出你派去的财务总监的权利。
我们在一个合资公司里,派出去了我方派的财务总监,他们派的老总,那我方的财务总监,很有可能被对方的老总架空,财务总监理论上,代表着我们的利益,对于资金的进出,对于投资,对于大的财务上的项目要做审批,但是对方公司的老总,可以用种种手段屏蔽我方派去的财务总监的管理,构筑一个针扎不进,水泼不进的局面,尤其是当我方,对于合资公司的技术运作,不太熟悉的时候,我们的财务总监,很容易被架空。
碰到这样的状况,以及并购公司的状况,原有的班子没变,我们只派了一个财务总监去,也很容易出现这样一个格局,当出现这样一个格局的时候,一般我们建议,不要单纯地去责怪这个人,或者跟对方展开你死我活的,拼一个鱼死网破的斗争,这个都不是正确的办法,正确的办法是,这时候我们把一套制度输出到我们并购,或投资的子公司里去,这套制度最起码首先浓缩到和派出人员紧密相关的环节上来,至少要包含使得派出人员在工作过程当中,能够在子公司管理的框架下赋予他联审、联签、联批等权力,明确在哪一类的事项上,我们的人员要联审,我们也要知情,哪一类的事项,我们的人员必须联署签名,批准这事才得以成立,哪一类的费用不仅要老总签,我方派出的财务总监也要签,这个费用才能得以报销或者汇出。
类似的这些权利,必须通过制度赋予派出人员,否则派出人员在子公司的工作,开展起来就非常吃力,甚至一些比较乖巧的派出人员,为了获得一个较大的运作空间,甚至不得不出卖原则,所谓的先做人后做事,在一些原则问题上面,跟子公司老总们做交易,反过来使得他的某些权利能够得以实施,最后吃亏的是母公司,母公司丢了大头,所以一定要用制度保障,我们派出去的人有足够的权利,有足够的影响。这是一个根本出发点。
比如说,子公司派出人员的报告制度,因为派出去了以后,必须跟子公司的管理层,有一个密切地接触,如果是老总财务总监的话,事实上还要,日常工作都在一起,那么一定会接触到,一些商业秘密,一定会接触到某些事项,这个事项大多数是正常的,不用跟母公司汇报,但是少数的特殊的,很可能要给母公司汇报。
这时候就带来一个问题,一个道德考量,他要不要汇报,我们都是人都要做事,都要跟人相处,所以你们要知道,母公司可以简单的规定,必须定期向母公司资产管理部汇报。虽然我们一句话给规定了,但是实际上做的时候,没这么简单,如果他时时刻刻事事都告诉母公司的话,他在子公司里面就待不下去了,这个人就显得非常的不成熟,至少总觉得没法跟他议事,因为并不是所有的事子公司都愿意让母公司知道,也并不是所有的事瞒着母公司都有好处,有些时候时机未到,或者母公司理解不了子公司的某种投资某种运作,有时候子公司也会做一些不那么伤大雅的,先斩后奏的事。
通常来讲这种运作是不适合的,但实际运作里面,我们知道这样的事很多很多,所以就带来一个问题,他要不要向母公司汇报?如果我们用一套苛刻的报告制度,规定他必须汇报,这时候他报告了以后,子公司的管理层会理解他,因为他不得不报告,因为这是他保住饭碗的手段,但是如果是或可报告或可不报告的,他到底报不报告,当然最终出了事以后,我们一定会责怪他。
类似的这么一些问题,事实上是我们给予派出人员的制度支持不够。派驻人员派出后的发展,是很多公司里非常重大的问题,很多公司只知我们要把一个人派出,但是派出了以后,如何根据他在岗位上表现,他的履职能力履职态度,得出一个评价以后,给予他升迁,或者给予他惩罚,这个方面普遍看来缺乏考虑。 2、原因之二:外派人员的职业发展路径遭受阻断
很多人在某个公司里面派出了以后,到子公司去了以后,从此职业发展上就断线了,母公司在晋升、提拔人才的时候,很可能就不会去考虑他了,而子公司更不会去考虑他,因为他是母公司派来的人,他就成了被人遗忘的角落了,这是我们非常担心的问题。
在很多公司里面,如果对派出人员管理不好以后,就会出现一个很可怕的谜局,派出以后人员就开始不稳定,派出几年以后,这个人就会离职跳槽,或者去单干,我们会简单地认为,是不是这个的忠诚度不够,事实上是派出后的职业发展没做到位,很多公司里面你们也知道,第一批派出的,往往是最优秀的,去了以后在子公司里,可能做一个部门负责人等等,再后面派出的人,可能会成为子公司的副总,再后面派出的,可能是子公司的老总,再后面派出来的,可能是董事长,就构成了一个所谓的,后来者居上了。
这样一个令人无法接受的局面,即使后面的人,水平和前面的人旗鼓相当,甚至更高,但是对前面的人来讲,他有一个职业发展的问题,我辛辛苦苦在子公司蹲点,这么多年,一直在部门口子上,或者在副总口子上,为什么后面来的,对情况不明的人,一下就到我上面了呢,为什么这个职业发展里面,没有给过我机会,没有考虑我呢?这是从外派职业发展上面必须要考虑的。

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有