基于战略的人力资源规划，就是在统筹整个企业的人力资源的获取、发展、使用、保留以及他们之间的关系等要素的时候，是基于战略的，不是基于现实的。众所周知，一般母公司的战略是防御和巩固，下面培育出多种子公司。核心子公司的战略往往是拓展和强化，培养型子公司的战略往往是成长和前瞻，走得前一点，稳固型子公司的战略往往是巩固和退出，风险投资型子公司战略往往是进攻和颠覆战略，准退出型子公司战略是收割及维持，乃至于退出。

怎么样的人力资源战略就有怎么样与之匹配的人力资源规划。如果人力资源的战略有所调整，那么基于战略的人力资源规划的相关内容，包括总体规划、职业计划、配备计划、培训计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、补充计划、退休解聘计划、劳动关系计划都会发生相关的变化。

二、通过基于战略的人力资源规划实现对基于现实的“替补模型”的扬弃

在很多公司里面，考虑到人力资源供给，未来的人力资源供应的时候，往往是用一个“替补模型”的概念：未来哪些人要淘汰，哪些人要离退休，哪些人要调岗，哪些人要升迁，哪些人可能要换岗，空出来的岗位怎么样把它补充上去，用的是这么一个很现实的“替补模型”来进行人力资源的供给的管理，问题就从这里开始。

1）、基于现实的替补模型所做的人力资源供应规划，满足不了企业发展之所需。

一个企业想要强化它的战略功能，或者财务功能，或者资本运营功能，或者要做供应链管理，这时候它会发现，如果用传统的“替补模型”做人力资源供给管理的话，那么事实上他们公司里面，之前就没有供应链管理或者资本运作这个功能，所以他们公司迟迟不会有人考虑到，我们这个岗位是缺的，或者这个职能是缺的，或者有这么一号人，在那个岗位上，但是他的能力并不到位，就不会考虑到这样一个问题。

所以很多企业里，你会很奇怪地发现，若干年前比如说五年前，他们公司就缺乏一个好的人力资源总监或财务总监，但是六年以后或者五年以后，你去他们公司里面，这个职能仍然是缺的，这个岗位仍然是不到位的，究其根本，他们公司在做替补的时候，在做人力资源供应计划的时候，老是考虑现实的岗位，这些已有的岗位，怎么把它填满，怎么让他能力到位，而没有考虑：事实上、根据战略，我们这个组织设计就是有问题的，岗位设计就是有问题的，一些岗位一些部门没设计到位，所以这么一些功能，迟迟没能出现。

2）、在集团里面，有些职能未能超前建设。

比如说人力资源职能，要超前建设，尤其是对公司发展有重大影响的特殊性职能，例如战略投资、资本运作等等，这么一些岗位要超前建设，从立足在三年以后，甚至更长时间，去获取这么一些人力资源，储备在那里。立足在三年、甚至更长时间之后，整个集团的一个未来的产业组合，去储备具备多元化业务能力的人力资源队伍，让集团的职能配备能够满足未来的，我们可能做的产业的，这么一个格局，如果考虑到我们的人力资源规划，能够和战略同步，能够抛开目前，我们的组织格局，能够超越我们现有部门和职能设置的束缚，我们这时候所做出的规划，才有可能支持和拉动公司的发展。 

3）、路径依赖造成现实运作与未来战略的反向操作

我们慢慢发现，很多公司里面，战略是朝着一个方向走，而实际的运作，是朝另外一个方向走，就是我们所谓的两张皮现象。

比如说某一个公司，号称它要给企业提供高端服务，但是它发现提供中低端服务，营销非常容易，很容易成单子，所以它就慢慢地把高端服务的人，拉来做中低端服务，天长日久，做高端服务的人，老是接不到单子，老只能从事中低端服务，而中低端服务，因为他们公司的，基础量越来越大，居然还建立了一个较好的品牌，所以中低端服务，越来越多的找到他们公司，所以他们公司你看，因为没有刻意的，没有战略性的，去发展高端服务，所以他们的中低端服务，老是成长不起来，麦肯锡这么一个伟大的公司，都曾经想转型做过IT服务，也像国际五大一样，能够为SAP、oracle等企业，做ERP的战略合作伙伴，协助他们做IT实施，当然这里面也有巨额的利润，客观地说，麦肯锡的战略资源，显然要比国际五大只好不差，所以国际五大像普华、安永、德勤、安达信，它们都能够做IT实施，而且每年从IT实施里面，获得几十乃至上百亿的收入，就这一块，所以理论上麦肯锡，也可以绕过这一个弯子。

但是麦肯锡发现，自己在进军IT服务的，过程当中，因为它的整个专长，它的人力资源，都是倾向于战略咨询，所以客户仍然会把它，看成一个战略咨询的首选，当它向客户推销，我们也在做IT实施的时候，显然客户对它不够认同，或者说它过于强大的战略方面的名声，掩盖了它在IT实施上的努力，很多客户会感觉到它未必会专业；反过来说，如果麦肯锡花出很大的精力在IT实施上，刚开始甚至会亏本，甚至战略性的在某些项目上，做大规模的投入，也许这个口子能打开。但是麦肯锡会发现，如果这么要做的话，第一，他要冒着战略咨询的业务不饱和的这么一个危险，它要把很多精力，放到IT实施上面来，照顾IT实施这个业务的拓展，而战略咨询业务未必能够得到足够的市场支持，第二，麦肯锡会发现，如果它把更多的重心，转到IT实施上，那么很可能对现有战略咨询项目的支持，以及战略咨询人员主业人力资源的保有，其实力就会削弱下来。权衡再三，麦肯锡不得不退出IT实施这么一个事实上很有前途的业务，所以并不是有实力的企业，就敢、就能够进入到它想进入的业务领域。

这里面仍然有一个和战略同步的人力资源获取，人力资源培训、人力资源晋升、人力资源发展的整体规划，所以我们说，很多企业目前之所以其人力资源匮乏的状况迟迟得不到改善，之所以它只能够被动的让管理来配合业务，一方面很有可能就它而言，它公司的现有业务形成了一个非常强大的企业客户群，是企业既有的现成可用的客户资源，基于这样一个既有的资源之下，企业可以很容易地通过对现有客户的深耕、需求挖掘，通过不断升级我的产品，升级我的服务，来延伸我的产品线，或者基于客户的内部推荐介绍新的客户与合作伙伴，回避了市场开拓的高额风险与品牌宣传的高昂成本，形成了一个低成本的、固化下来的客户营销渠道，任何一个企业，都不会主动地冒险地去寻找，另外一批完全不搭界的客户群或开辟另一个产品群。

但是社会发展的事实往往却不遂人愿，客观地来说，就社会上来讲技术的发展都是跳跃的，从模拟到数字，从单一产品到集成产品，从简单的技术到复杂的技术，等等。因为技术发展的跳跃性，使得很多公司，虽然它现有的业务做得很好，但是技术一旦跳跃以后，也许就会被时代抛弃了正如唱片变为磁带，磁带变为CD唱机，CD机变为IPOD，最后IPOD也被手机整合一样，每一次变革都成就了一个伟大的公司，但同时也淘汰掉了曾经傲立潮头的王者。所以就企业发展而言，如何超前的、战略性的去配制一些能够带动公司发展的人力资源，如何超前的跑到业务的前面去，用管理带动公司的发展，甚至用变革推动公司的发展，是战略性人力资源规划，必须达到的一个目的。

三、集团人力资源规划功能定位

人力资源战略和规划与组织发展在人力资源管控体系的六大功能模块（见下图），居于战略功能地位，而其它管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。

由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区，往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作用；或者是缺乏与其它人力资源业务管理功能模块的有机结合，使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划？人力资源规划应当包括哪些重点内容？人力资源规划的主要方法是什么呢？我们认为要想解决这些问题， 必须明确人力资源规划在人力资源管控中的地位和目的。如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性，因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划，定位在“人力资源战略规划”更为恰当。

人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。