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集团人力资源管控组织建设——金融危机下子公司改造的东方先行者(案例)

(2015-11-19 06:56:42)
标签:

白万纲

财经

集团人力资源

集团战略

分类: 集团战略
NEC-TMT行业曾经的巨人
NEC公司是是日本住友财团的成员企业,与住友财团的许多成员企业存在相互持股关系,产业涉及生产经营半导体器件、计算机、通信设备为主的跨国性企业集团,并在生产方面均居世界第1位。NEC以日本电气株式会社为核心,通过控股、参股,形成了一个由201家企业(其中日本国内131家、日本国外70家)组成的大型企业集团。据美国权威的《财富》杂志排序,NEC公司在世界前500家工业企业中列为第32位。据该公司合并报表统计(纳入合并报表范围的子公司有78个),1990年其净销售额为3.699兆日元(262亿美元)净利润540亿日元(4亿美元),资本金(全部股东资本)8809.45亿日元(60.9亿美元),其中改造发行资本1880亿日元(13亿美元)员工11.8万人。
NEC的“母子关系”
NEC公司是一种垂直型的企业集团,在该形式中,母公司是介于公司与顾客之间的连结点,对子公司实行统一销售管理,子公司不承担全部经营责任。这类组织形式有利于保证母公司对子公司的经营控制,使子公司始终适应母公司的需要发展。但由于NEC全球化的产业布局,其这种母公司的管控特性并不能赶上公司的发展速度,造成管理上的混乱和公司内部资源协调性上的损失。让我们来看看NEC在改造它的子公司之前,母公司所拥有的业务结构。NEC总部在中国,在美国、俄罗斯、巴西、南非、英国等地都设有分子公司,这种大规模扩张背景下所带来的母公司与子公司、子公司与公司之间相互持股,形成资产的复杂关联网确实成为了NEC当时的一个重大问题。在行政级别上,NEC外地(以总部作为参照)分子公司与日本子公司基本相当;在业务关联度上,多个分子公司与总部的业务也十分密切,属于高度相关;在业务成熟度方面,也大体相同。因而,在人力资源管控方面,总部采取了比较类似的管控方式,即战略型人力资源管控模式。一般情况下,人们总是认为身边的子公司比较容易管理,即认为“身边的分子公司容易管理”,而其它地域的分子公司因为“山高皇帝远”等原因不太好管。但实际上,在当前信息化手段与交通运输都非常发达与完备的前提条件下,NEC相对于其它公司而言,“距离不是问题”已经成为现实了。影响人力资源管控模式的倒是其它方面的因素,如分子公司人力资源管理能力与技能、业务成熟度、业务关联度等等。
NEC子公司的管控难题
谈论起NEC跨区域的全球化商业经营人力资源管理难点,人力资源管控的管理成本是一个比较现实的问题,如在NEC总部与其它区域分子公司人员技术交流与业务交流的成本、相互学习产生的交通运输成本。当然,这里面也需要区别分子公司的性质,对于全资子公司、控股子公司和参股公司,其管控力度都会依次降低。
就举例NEC(中国)有限公司,2009年,NEC在中国现有71家关联子公司,员工达到16000多人。从其业务体系便包括网络通信业务(NEC中国通讯)、IT解决方案业务(NEC中国信息系统)、半导体业务(NEC中国电子)软件业务,以及上广电液晶、NEC光电等关联公司。资料显示,2004年NEC在中国营收52亿美元,2006年则下滑到40亿美元。近几年,NEC经营更是每况愈下。有分析师认为,“组织结构上缺乏推进力”是NEC“兵败”中国的最主要原因。NEC作为较早的一批在华成立分公司的外资企业,曾在中国成立了数不清的分支机构,数目众多并且独立的“小NEC”各自为政、资源分散,使得整个结构相当混乱。而NEC内部则认为,NEC手机兵败中国的部分原因是中国低价手机、特别是山寨机造成的。不过,从中国区回到日本总部,NEC的遭遇几乎是同步进行。NEC自2000年以来业绩一直处于“低位徘徊”。
NEC如何改造子公司--重组和整合带来的人力资源对策
在金融危机的背景下,NEC当时确实面临了很多的问题和压力。从今天这个角度我们来看NEC当年是怎么从多个手段来解决它的子公司问题。首先是重组子公司架构,就NEC的中国子公司业务线而言,NEC进行了“3合1”的子公司业务线合并:为通过相关联业务整合减少研发费用负担,NEC宣布将手机业务与日立、卡西欧的相关业务合并,进行手机终端开发和生产,并于2010年4月宣布建立了合营新公司合并3家公司手机业务。根据这次的“3合1”子公司业务线重组带来的经验,NEC中国总裁金子肇当时在全体员工会议上宣布了NEC中国业务区的重组计划,NEC(中国)有限公司、NEC信息系统(中国)有限公司和日电卓越软件科技(北京)有限公司将合并为一家全新的NEC中国公司。并且于10年4月完成了实施重组的相关计划。就重组产生的裁员而言,比例达到25%左右。2009年1月份N EC全球办公室就曾表示,计划在4月份裁掉1200名员工,占其临时员工数量的86%。此外,NEC中国在重组前并不负责实质性业务运营,而重组后将全面负责NEC中国区软件和通信业务等。总部也决定主营半导体芯片业务的NEC中国电子公司并不包括在此次重组中。
除了在业务重组方面做出的努力,NEC也对旗下业务出现负增涨的企业作出了与其它优质企业做整合的决定。日本NEC在2011年6月30日(周四)正式宣布,旗下“NEC个人产品(东京)子公司”与中国联想集团成立电脑业务合资公司。NEC作为日本个人电脑市场的龙头企业,这次整合不但承认了联想是全球第四大个人电脑厂商的市场地位,也决定和联想在pc领域的销售、市场营销、研发及分销进行资源共享。根据协议, 双方先把在日本的业务合并,然后共同生产、开发产品并销售。
针对此次整合,NEC给出的人力资源对策是征募自愿离职者,将部分人员将获得额外的离职补偿。同时,NEC个人产品公司将有约1200人转入新的合资公司,其余400人中约有300人将留在业务移交后的存续子公司内,另外约100人将被调往集团旗下的其他子公司。这也意味着总部将大量优质过剩资源通过这种整合方式平滑的转移到旗下其它子公司当中去,保留了其子公司在企业业务经营领域的优势领先地位。
最后,NEC公司一直不主张大量发展孙公司,因为NEC认为数量众多的子公司由于类别不同,在资产并联上也不同,它们通过相互之间持股,形成复杂的关联网,这种长期的子公司经营策略使得NEC集团在资产一体方面非常成功,保证了集团内资产的有效配置。



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