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人力资源管控——集团总部改造

(2015-11-16 07:33:29)
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白万纲

财经

集团战略

集团人力资源

分类: 集团战略
人力资源管控中存在一个非常严重的问题就是总部普遍面临空心化、机关化、文职化、缩编化。所以母公司的人力资源部门很重要的一项工作就是对母公司自身进行改造。所谓总部改造,主要是针对很多集团公司的总部,事实上在很多时候它并不真正能够担负起一个总部的责任,所以要对它进行改造。
一、总部职能的转变
传统意义上,集团公司总部的职能主要有三方面:
1、投融资。总部作为整个集团层面投融资的统一资金集散中心,统收统支,子公司虽然也能融资,但是其融资行为要受到母公司的管理,这是所谓的融资问题,投资更是如此,企业通过融资获取了大量的资金等资源,通常由集团公司统一支配这些资源的具体投放去向,那么一融一投的循环就构成了集团公司一个非常强大的功能。因为有了融资和投资这两个功能以后,一般集团公司对子公司,就有强大的控制权和话语权,子公司就不得不听从于母公司的指令。
但是,母公司如果仅仅满足在融资和投资这个问题是远远不够的,这会直接导致当子公司强大了,营业收入雄厚了,能够独立自主了以后,会立即迫不及待地割断与母公司之间的脐带,抛弃母公司。母公司就是子公司的出资人,把资源拨给子公司之后,就放手让子公司自己去做,到年底只需把收益按规定回报给母公司,这样就会出现一个问题,母公司仅仅是一个简单的融投资中心,对于下属的子公司没有太多的话语权。
2、决策中心。子公司的重大事项直接由母公司来定夺,或者由母公司派出董事、监事、战略总监、财务总监等高层管理者到子公司任职,在相应岗位上发挥决策功能,从而间接地把母公司的决策落实到子公司里去,这样母公司就发挥了决策中心的功能。
3、服务与监控。总部服务并监控子公司是总部传统的职能,但是今天总部的这个职能已经满足不了集团公司的运作要求了,首先投融资决策服务与监督,这种功能是非常蔽塞和狭窄,使得母公司仅仅满足于把子公司看管住了为止,总部能够供应给子公司一些重大的财务资源,所以子公司能够服从于总部,这种管理职能只能做到子公司不乱,能够做到相对的,子公司里面的大事也能掌握,但是它不能做到好,只能做到整齐,并不能做到更高的效率。
集团公司要想追求更好的业绩,必然要做一些调整,需要在固有的三大职能的基础上进行重新的职能定位,总部日益演变为宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
人力资源管控——集团总部改造

1、宏观调控中心。集团总部要在之前的三个中心基础之上,进一步变成宏观调控中心,在大是大非的宏观事务上面,总部要能够进行一定的左右和运动。比如,让某个子公司丢弃一个产品系列,因为这个产品和另外一个子公司的产品可能是相冲突的,或者让一个子公司不要做某项服务或运营了,因为这个功能要拿到母公司来做,再或者让一个子公司降格,从利润中心转变成为成本中心,给另外一个子公司配套,或者这个子公司卖掉,或者让它被另外一个子公司吃掉等等,这种调度、调配,必须由母公司,作为一个唯一中心来发出,因为是唯一中心,减少了话语的多样性和利益的多重性,这样总部的运作思路就会清晰,但反过来要看总部的能力够不够,如果总部的能力没到达到这么一个高度,去调配和统一指挥子公司,反而带来若干问题,这就是宏观调控的概念。
2、价值创造中心。母公司不仅在战略上面,在方向、运作、重大决策上,也要对子公司进行宏观的调控,因为母公司高度更高、更具整体性和全面性,所以来干预这个事,更要明白在集团公司里面,由于母公司存在,一定会带给子公司很多束缚,比如说决策之后,投资链条过长,审批和干预程序过多,以及母公司定位带给子公司的很多束缚,母公司的价值观,带给子公司的很多束缚,它一定有价值损害的一面。
但是反过来说,作为高高在上的母公司仍然可以,用另外的一个身份创造价值去抵消造成的这么多干扰,给子公司提供一些他们不能做到的事情,促进它们之间的协同,以及抓住一些重大的历史机遇,带给子公司发展,甚至母公司能不能发挥千手观音的效应,从政府、从社会、从外界拿来更多的资源政策、资金,拿进来以后,在子公司之间进行配制,如果母公司能够大量的从外部把这些东西拿进来,那么母公司就变成了一个价值创造中心。举一个很简单例子,一个开车开的很熟练的的士司机,既可以继续开的士,也可以坐到调度中心,协助一些新上岗的的士司机,告诉某个胡同怎么走,某个路怎么走,虽然有GPS,但是老司机的活地图,对交通路况的把握,包括几点到几点,什么路更堵等等功能,绝对不是GPS可以替代的,所以一些很老的,经验丰富的老家伙,坐到调度中心以后,给整个的士公司,带来了巨大的一个收益,给服务品质、公司运营创造更高效率,为什么呢,就是母公司,通过这样一个调度,通过把这么一些,老人手的人力资源用好,从而变成了价值创造中心。
这里特别要澄清两点,第一价值创造中心,并不意味着母公司的大老板,要有多厉害,它必须是个群体行为,大老板再厉害,也只能厉害他在任期里面,他不能任期过后以后还厉害,所以个人的价值创造,并不是集团公司,价值创造的真谛,如果总部要成为价值创造中心的话,这种价值创造行为本身是有组织的有计划的,有能力的支撑的,甚至说的实在一点,每年有相应的经费,有相应的工作指标,有相应的考核,同子公司,和子公司的战略经营计划挂钩,这才能把价值创造中心的工作做好。
另外很多集团公司里,在做集团化,多元化运作的时候,他们往往从优秀公司里,拿到一些人才,拿到这样一些人才以后,有两种选择,既可以让他们去管子集团,也可以让他们具体去管一个子公司,管子公司就每天真金白银的产出,把产品能做好,把生产能做好。但是管子集团,就可以把综合性的事项做好,有些公司选择了做子集团,有些公司选择,让这些优秀的人去做子公司,五六年、七八年下来,发现让这些优秀的人,去做子集团效果更好,高屋建瓴产业统筹,能够通过并购等手法,把公司的竞争力建设起来,能够完成一个行业整合,而具体去做公司做产品的人,仅仅把公司或产品做好了,但事实上你也知道,凡是做大企业的都知道,具体的产品内容是不可控的,只有把产业的话语权拿到了,把核心要素控制在手上了,把定价权拿到手上了,才能长期保持利润,而优秀的人如果放到产业层面上,很有可能导致产业整合,放到子公司层面上,很有可能导致子公司竞争力突出,但是恐怕产业这一头又丢掉了,这就是价值创造的概念。
3、制度输出中心。母公司通常和子公司,打交道过程当中,有很多埋怨,这个事不好办,这个事子公司推推诿诿,这个事子公司不配合,有很多的埋怨,有很多的投诉,但是回过头来,在你们新并购一家子公司,或新开设一家子公司的时候,综合部门有何作为,不讲远的,就讲人力资源中心有何作为,其实人力资源中心并没有参与到新公司的人力资源制度的设计过程当中,因为总部没有参与到过程当中,因此总部只有一个原则和方向上的指导,并没有具体的路径上的指导。
如果总部的指导或者约束,是通过具体的制度流程,甚至是表单来表现的,总部对子公司的这个问题,不仅能够控制到它的方向,而且能够控制它的方式,甚至能够控制到它具体的操作程序,如果能够控制到终生的话,其实母公司并没有对子公司干预,子公司感觉到可能也仅仅是手续繁琐一点,但是能够更大程度的保障母公司的某种设计的落实,这是非常了不起的事情。
但是很多公司忽略了母公司应该有制度输出功能的建设,综合部门也忽略了或者淡化了,自己在新开设子公司、并购公司时制度设计这个功能,正所谓决胜总在开战前,所有的胜利的获得都是在开始进行时,这个事情之前早就获得了,而不是这个事情,进行过程当中子公司积极努力,制度的输出本身,既保障了母公司,可以把它所认识到的,各种最佳管理实践借鉴融合了以后,塞到子公司里去,又能够保证把一些最容易出问题的一些点和最容易越过的一些高压线,提前把它安排好,让子公司一开始,就没这个空间这一说,母公司把某些路一开始就堵死,让子公司就在划定一个圈圈里跳舞,这就导致母公司与子公司之间,以后的和谐度协同度非常大,一开始就没有重大的分歧。
从简单的总部的投融资,决策服务与监督等,除了这三个基本的功能以外,上升成为宏观调控、价值创造、制度输出等新三个功能,这样,老的三个功能,再加上三个新的功能,构成了今天的总部的一个核心职能。
通过以上方式,如果把空心化、文职化、官僚化,这么一些弊病通过部门设置,进行了有效的抵御和消解的话,还要思考一件事情:集团公司里面的,复合型的人才群如何搭建?
二、总部构建复合型人才群
首先是把存量的复合型人才识别出来,放到集团合适岗位上来,但这个人才,这样一些人才往往是少的、缺的、不够的。还要建立一个,复合型人才的培养通道,如何把具备复合型人才胚子的这种干部识别出来,把他放到一个相应的,快车道上面发展他们。比如说GE,就特别强调优秀的人才,首先必须到审计部门去,经过一两年、两三年的审计部门里面的大规模高频度的作战以后,这个人就迅速出落成一个出将入相的复合型的干部。
在企业里面,经常用的手法是,一些后备的,优秀的苗子干部,来回在核心部门里面来拉,让他具备复合型的知识背景,在一些重大事项,比如上市或者是并购,做一些管理变革过程当中,让他们在各个环节上有独立发挥的空间,按我们经常说的话说,就是“火线入党”,给他们一些机遇,让他们能够迅速的成长起来。
有了这些工作以后,进一步还要再围绕着干部培养进行延伸,把一些干部,不仅是要放到一些核心部门上去,而且有效地对他们进行职业发展的规划,甚至提出来,大部分的中国集团型公司,对它的总部的人力资源,尽可能要进行有效地全员的规划,全员的规划其实量并不大,中国目前的很多总部,上百号的人已经算是很多了,一般都是五六十号,四五十号,那么这么一些人,给他们每人,做一个两到三年的发展规划,显然不是什么太大的一个量,和太复杂的一个工作,但是这样一个工作,一做了以后,直接带给总部的人员,第一他看得见自己的发展,看得见自己的未来,要求总部的人员,不要太厉害,只要在碰到子公司,在一些原则性问题上能够帮助母公司说一些话,这就够了,如果能够做到这点,集团公司发展就已经非常有保障了。
通过职业发展,能够使得母公司,对于某些干部,先在什么部门待一会儿,再到什么部门待一会儿,再到什么部门待一会儿,最后去任什么岗位,如果有序地形成这么一个规划的话,那么集团里面第二第三梯队,有序成长且不说,在用一个人的时候,一开始就知道,他的经验比较丰富,他的能力比较全面,所以就很容易能够选人,手上有很多可以打的灵活牌,这是复合型人才的培训。
三、总部松紧相宜的岗位设置
围绕着复合型人才的培训,总部在设置它的岗位的时候,提出这个问题,一定要慎重,关于总部的岗位,设置多或设置少,没有一个定论,但有一点可以肯定,总部的岗位相对宽松一点是有好处的。
一个总部的人,不能够疲于奔命,每一个人同时干两三件活,不仅每一个活都干不好,而且如果总部把活干不好以后,总部耽误的就非常大了,如果是子公司犯个错,是它一家的错,总部犯个错,这个错会连累到集团所有的子公司,就是总部尽可能不要在人上面算这个节俭账,这个账实际上是大头鱼吃了小眼睛的亏,是很不划算的。
不要故意在总部里面突出所谓的节俭,而是看能不能把总部设计的职能发挥深,发挥透,发挥细。总部多少要有一些余量,关于这个余量,有个土办法,就是当你总部,突然来了两三个项目,你总部不得已,从总部里面抽一些干部,去做这两三个项目,把这两三个项目能做下来,且把这么多人抽走了以后,你总部正常功能,不受大的影响,还能够正常运作,当然人恐怕要紧巴一点,但是能够正常运作的话,那总部的岗位设置、人力的配制,相对就比较合理。
另外,需要注意的一点,总部还有一个核心职能,就是人才输出。一般高速发展的时候,投资部、战略部,执行并购的小组会成为黄埔军校,一般在稳定管理期,运营管理部门会成为派出人员,繁衍人才的基地。所以有很多人放到你这儿,但过不久你要配置给子公司,配置给新并购过来的子公司,所以总部流水的人是不算数的,你要算变动帐,期初有多少人,期末剩多少人。
一句话,总部在岗位设置的时候,一定有一个蓄水池效应,因为总部必须想到,你要对外外派干部,你要往子公司里面派干部,你要往新并购的公司里派干部,核心部门要向非核心部门派干部,所以考虑到蓄水池效应,总部的人力资源,应该配制略微宽松一点。
四、总部职能间“韧带组织”机能设计
一定要认识到,集团里面非正式组织、特殊部门对集团管控的促进,包括类似部管部,包括具有强大协调部门的,跨部门的这种委员会,这种组织的设计,在你集团公司里,都必须变得很重要,尤其是这种类似部管部、这种协调性组织里面的,人力资源的配制变成一个非常大的客体,再往下就整个集团而言,要想办法能够经常介入到子公司的运作里去,不管是通过偏差分析,去审计稽核还是通过对子公司核心竞争力的管理,总部人员越是介入到子公司的管理里面去,越是与子公司业务有更多的接触点,那么一方面对子公司业务,有了认识了解把握。另外一方面,反过来母公司在与子公司,就某个问题争论,或取得一致的时候,就不是一个简单的政治平衡或斗争的结果,而是双方理解的一个结果,一个双赢的结果。
如果母公司经常能够介入到子公司管理里面去,与子公司的接触点越来越多,就能够避免因母公司信息不对称,或单纯让子公司报报告,而不借助实物的恶劣局面。仅仅通过母公司报告,哪怕报告里面反应了完全的信息,如果你没有实物借助,没有真的点状借助的话,母公司的真实的判断也无法获取,它就没有一个接地气的一种感觉,架在空中了接不到地气。
总部的各个部门,在本质上要全部参与到各个管控体系里面去,只不过有些部门为主,有些部门为辅,有些部门参与管控的条线又多又深,而有些多而浅,有些又少又浅而已。
人力资源管控——集团总部改造

人力资源的配制,围绕着以上这么多的客体,必须完成它的一个支撑工作,并且围绕着总部的改造,在部门设置上怎么思考,怎么去满足部门的设置,特殊部门为什么要这么设计,人力资源配制如何去满足,包括复合型干部如何出现,我们怎么去满足,完成一系列的思考,这样的一个思考,才能使得总部改造的,这样一个意图,能够落到实处,能够因人——因合适的人力资源的配制,能够把这个意图动起来,有好的主意更有好的行动。

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