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华为——以法为纲,打造独特的人力资源管控体系(案例)

(2015-11-14 10:35:54)
标签:

白万纲

财经

集团战略

集团人力资源

分类: 集团战略
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。
成立于1987年的华为集团,经过25年的跨越式发展,现已经成全球领先的信息与通信解决方案供应商。在25年的发展历程中,华为通过构建一套非常完整的人力资源管控体系,实现对集团人力资源集中管理、合理安排、统一调度,不仅达到了“选育用留”的基本功能,而且很大程度上提升了集团人力资本的价值,保障了集团战略的实施。
华为人力资源管控体系的意义
管理圣贤彼得?德鲁克曾经点明“糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘,无论管理人员是多么地出色”——如果仅仅拥有优秀人才却不能打造一个良好的体系对其进行管理和控制、让其人尽其才,这个“糟糕”的企业将无法在市场竞争中获得一席之地。企业打造一个健全的人力资源管控体系,是为了承接企业人力资源战略,适应外部的变幻的环境和自身业务发展的需要;是适应快速变幻的市场格局和企业战略调整的必经之路;是帮助企业人力资本升华的关键所在。
在风云变幻的信息及通信领域,华为通过打造人力资源管控体系,充分发挥人力资源作为公司重要管理杠杆的作用,提升人力资源管理的宽度、硬度及深度,实现组织整体效率最大化,增强了企业的核心竞争力,保障企业资源战略的实施。
华为构建人力资源管控体系的思路方法
华为总部在90年代末期打造了《华为基本法》(以下简称《基本法》),里面明确了集团管理控制的方针政策和机制、人力资源体系建设和指导方针、员工的权利与义务。《基本法》第五十五条明确了人力资源管理的目的——华为的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此,人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。华为正是以《基本法》为纲,制定了人力资源职能战略,明确了集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位,打造属于集团的人力资源管控体系,其中包括了组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄别、知识管理、人力资本管理、激励管理、人力资源信息等等核心模块。华为集团下属子公司依照母公司的人力资源管控战略,制定适宜本公司发展的相关人力资源战略。
《华为基本法》,是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理,是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结,对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
华为人力资源管控子体系的构建
一个完整的人力资源管控体系框架内包括招聘体系、培养体系、绩效考核体系、薪资和福利体系、企业文化建设等等诸多重要子题。华为集团总部“摸着石头过河”,在任正非的领导下,以《基本法》精神作为纲领,通过不断地探索和研究,同时不断展开世界著名的专业的人力资源咨询公司合作,打造一套具有“华为特色”的人力资源管控体系,建设学习型组织。华为通过人力资源管控体系的打造,推动组织的进步和变革。下文通过人力资源重要子题分析着手,依照时间轴的逻辑顺序,对华为的人力资源管控框架和体系建设进行解构。
招聘体系
华为主要通过校园招聘和社会招聘进行人才的甄选。华为喜欢通过校园招聘甄选人才,然后通过自身的培训体系将这些并无工作经验的员工“华为化”,迅速适应新的工作环境,融入集团的体系。以华为的校园招聘为例,其包括校园推介会、笔试、面试、公司考察和宴会四大环节,每个环节都是甄选适合华为的员工。整个招聘利历时数月,竞争异常激烈。闯过以上四关的毕业生,只要不发生什么意外,他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。华为公司正是通过这样严格的招聘体系保证人才的质量。华为的社会招聘不仅看重员工的职业技能、工作经历,也看重员工是否具有“狼性”,是否适合华为的企业文化。
培训体系
企业培训体系的完善与否,是能否吸引并留住优秀人才的关键要素之一。在培养人才方面,华为建立了完善的在职培训机制,每年划拨数亿元的培训预算,保障每个员工能够迅速理解企业文化,掌握工作技能并且建立起完整的职业生涯规划。华为的培训包括上岗培训、岗中培训和岗下培训。此外,华为借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践,结合公司未来发展需要,创立了“华为大学”,被誉为“中国企业的黄埔军校”,旨在把华为打造成一个学习型组织。大学于2005年正式注册,为华为员工及客户提供众多培训课程,包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验,培养职业化经理人,发展国际化领导力,成为企业发展的助推器。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略,推动和组织公司培训体系的建设。华为大学目前拥有300多名专职和上千名兼职培训管理和专业人士,遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。大学里面建立了完善的导师制度、培训制度,帮助员工迅速成长,提升集团人力资本的实力。
绩效考核体系
华为一贯提倡绩效考核的“公平、公正、公开”。华为构建绩效考核的体系的目的就是保证让员工做出贡献之后获得回报。绩效考核体系和薪酬福利体系在华为内部是二位一体、相辅相成的。1995年,华为通过同咨询公司合作,把考核作为一个管理过程,通过循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;工作绩效的考证侧重在绩效的改进上,工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标;绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战的。有了这套考核机制,奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部,也就以二位一体的形式运作起来。迄今为止,华为绩效考核体系依旧是很多民营企业效仿的对象,其公开性、透明性和公平性的特点也是现阶段部分民营企业人力资源管控体系所缺乏的。
薪资和福利体系
任正非曾经说过“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中体现,决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”。这是在这种思想指引下,华为通过对薪资和福利体系的不断打造,完善了组织人力资源管控机制,提升了人力资本。
1996年是华为集团发展史上具有里程碑意义的一年。这一年,华为市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。1996年华为正处在转型和迅猛发展时期,原来的老一辈的员工已经渐渐适应不了公司的发展了,华为通过这次“剧烈的调整”,第一次真正开始重视人力资源体系的搭建。
到了1998年,集团步入了一个全新的发展时期,规模大幅度扩张,旧的薪资体系已经无法最大化的激励员工。为了解决这一难题,华为邀请世界著名咨询公司Hay制定了以岗位价值为向导的薪酬体系,该体系坚持“人与职位分开”的三要素评估法——知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表,从而得出哪些职位等级是平行的,哪些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素,而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本,而成为人力资本投资。通过和Hay的合作,华为顺利调整了薪资结构,解决了公平问题,极大地提高了员工的工作积极性。
后来华为还创新性的提出了“高薪策略”、“员工持股计划”等等一系列政策完善组织人力资源管控体系的建设。
《基本法》规定六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”在业界,华为推崇“高薪”政策——2002年之前应届大学生10万年薪起步,社会招聘来的人才则更高,2002年之后,公司开始了股权改革,但是员工薪资水平依旧处于行业领先的地位。高薪策略让华为一直保持对业界优秀的人才的极大的吸引力。华为虽然有一定的流动率,但是这些“出走”的人才,往往是去创业,寻求人生更大的发展。
“员工持股计划”也是华为在通信领域最早主导的策略之一。千禧年伊始华为开始推崇1+1+1的作法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发,一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工,而员工也很乐意于这种贷款。在新千年伊始,华为的员工持股计划将员工的个人发展同企业的发展紧密结合,激发了员工的积极性,为集团发展注入了全新的活力。
进入新千年之后,华为薪资和福利体系建设强调内部公平与外部竞争。同时,要求薪资随着公司的业务进行变动。据新京报消息,华为2010年销售收入1852亿,同比增长24%,而在雇员费用这块的支出是306亿,同比增长23%。可以看出,华为的薪资增长速度和集团的销售增长速度基本持平,以华为11万员工计算,其员工平均年薪近28万元。可以说,华为通过不断调整优化薪资福利体系,实现效率优先,兼顾公平,可持续发展的目的。
企业文化
在中国,华为是中国少数几家敢称企业真正拥有“企业文化”的企业。华为的企业文化是一种“狼性文化”。狼具有良好的嗅觉、敏捷的反应和绝佳的团队合作精神。任正非非常推崇“狼文化”,并且在集团内部广泛提倡员工学习狼的精神。华为在对员工进行培训的时候,需要理解并学习企业的“狼性文化”,将学习、创新、团结和奉献的精神落实到实际工作中,不断提高个人和集团的竞争力。集团将企业文化建设完整的融入了人力资源管控体系的打造之中,培养了具有“狼性”的优秀员工。华为再通过薪酬福利等政策不断激励员工“保持狼性”,将企业文化不断做实升华。这种将企业文化融入人力资源管控体系建设中并使之内化的作法,也是华为在人力资源管控体系中进行的又一项创新。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,转变创新方向——将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为通过打造独特的人力资源管控体系,并努力与国际标准接轨,有效地承接集团的发展战略,帮助集团构建了人力资本的优势,提升了企业的核心竞争力,为集团在世界上挑战通信领域内“霸主”思科奠定了坚实的基础。


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