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集团人力资源管控体系全貌——常见功能漏洞及解决思路

(2015-11-12 07:05:50)
标签:

白万纲

财经

集团战略

分类: 集团战略
集团的人力资源战略决定了集团人力资源不同层级职能定位,进而决定了集团人力资源的管控模式,从而需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障集团人力资源战略的落地实施。母公司人力资源管控的要点是什么,基于这个要点,再设计多层次人力资源的治理,人才发展的治理和宏观管理。然后再来设计管控的组织的权责,再来设计管控的制度和流程,最后落地到管理一条线,业务一条线怎么走,辅助一条线怎么走。
管理条线往往是人力资源、战略管控,人力资源发展制度,企业大学评价中心,梯队干部管理,企业文化管控,战略性薪酬管理;业务条线是实操的,主要是由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控,培训与发展管控,薪酬福利管控,绩效管控等;辅助条线就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来。它主要包括信息管控,沟通机制,组织效能评价,检查和审计。
集团人力资源管控体系全貌——常见功能漏洞及解决思路

单体公司里面的人力资源管控,主要是选、用、育、留关系,还是比较简单的。当今所有的人力资源的操作和学术的大厦,基本上都是围绕着单体公司人力资源管理来发展的。
今天企业越来越强调专业化能力建设,以及人力资源管理技术要非常的全面,综合来解决发展问题,如全面高成本环境下,用工成本,资源成本,法务成本越来越高的这么一个环境下,功能型人才群的配置,以及跨地域等等问题的解决。
但是集团公司的人力资源管控的思考与技术,却没有得到大面积的发展。说来也是人力资源工作者们未能充分地和集团的实际运营工作结合在一起,也是人力资源工作者们往往觉得接班人怎么选,董事会成员发展,高管层发展等人力资源战略与统筹的事,以及要不要给股权等战略性激励考量应该是董事会 、人力资源委员会来打主意,最起码是总裁们来思考。的确,人力资源管控必须考虑集团的一些出发点,考虑到体制,出资人的参与治理的方式和深度,以管控机制的有效性作为基础,你出资人到底管得有多深,考虑到集团的历史,考虑到留存问题,考虑到集团到底是几级架构,考虑到公司投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链到底有多长,也考虑到不同阶段的特性。但人力资源工作者要切记,正是因为这个体系涉及到的关键点多,复杂,技术性和体系性同样复杂,所以更需要人力资源工作者们来主导,来为领导者们分忧。
集团人力资源管控体系的常见功能漏洞及解决思路
一、集团企业原有人力资源管理体系主要的功能漏洞
对于已经发展到集团阶段的企业,除了上述问题外,由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化,而人力资源管理没有能够及时调整,因此会出现以下几类特定问题:
1、组织管理方面的主要问题-----组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系。集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管。上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做 。集团没有形成标准化的职等架构,各分、子公司有的实施自己的职等架构,有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改,与集团公司的现状严重不符,造成集团内部的岗位价值的不平衡,影响企业正常运行。
2、薪酬管理面的主要问题-----集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来设计集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性 、对外对标,二是如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价。
3、绩效管理面的主要问题-------绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的,集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标,而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。
4、人员任用选拔方面的问题。缺乏有效的招聘和筛选工具,特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别,而且合格候选人稀缺。
5、培训开发方面的问题。没有针对性的培训体系,没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价。
二、集团企业原有人力资源管理体系主要功能漏洞的核心解决思路
集团人力资源管控的问题,势必会涉及到集团人力资源管控的定位,以及配套具体的分级管理体系。集团人力资源管控是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级的管理体系,它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题,都会和集团公司给子公司的定位有关系,牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分,才能保证解决方案的有效落地。对于集团企业人力资源问题,解决的思路在于:
1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面人力资源问题的局限,真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题,至少要从如下6个层面来思考:跨产业-从经验到模型化,指标化,知识地图化;跨地域-激励与约束力度,准度;高速度-人才规划,人才获得,人才入模;内部交易-绩效测评复杂化;产业组合-内部公平多维度;母子冲突-企业文化亚元化;
2、组织结构的职等结构,职业发展通道均应由集团公司统一制定,难点在于各子公司业务领域不同,职位也不同,其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分(等级数量一致),然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡,从而实现整体职等架构的高度一致
3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点,各公司应在保证外部竞争性、内部公平性基础上,进行内部职位价值评估,外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估,以确保横向均衡性。
4、应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系,确保绩效指标的全面性和针对性,而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值,这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用 。因此一方面需要从战略分解,另一方面需要和职责以及流程配套,这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。
5、应建立基于管理者能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性,测评的有效性,以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。


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