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集团人力资源管控职能定位

(2015-11-09 10:07:46)
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白万纲

财经

集团战略

分类: 集团战略
一、集团人力资源战略的三个层次
针对集团的产业架构,涉及多层次的界面,需要不同的人力资源战略来匹配。传统上单体公司的人力资源战略,无外乎是如何吸引人,如何获得人,如何留住人,如何发展人。但集团公司的人力资源战略思考则大相径庭。主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团的高效运作。先讲人才群体的建设三方面。
集团人力资源管控职能定位

1、总部层面
对一个集团公司来讲,根本上会看到,母公司需要一批能够进行制度设计,和制度安排的复合型的人才群,要求非常之高。母公司对这么一类人的有效利用,吸引、培养、发展人才梯队,是母公司能否实现对子公司控制的关键。
那么,母公司到底如何获得一个复合型的人才群呢? 全世界的人都知道,一个是强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设,而职能部门的建设,往往来自于人力资源匹配和团队建设和功能建设。优秀集团的职能部门的人力资源配置,往往来自于几个方面:
1) 从子公司里面拔上来一批混得很凶的人。
2) 社会上招进来一批比公司有更先进管理实践的人。
3) 把一批看好的苗子干部配置进去。
与此相对的,要把母公司特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。在这个基础之上,强化上挂下派和干部轮岗,才能够把部门的专业化职能匹配出来。不能老靠努力,靠拍桌子,或是靠领导给你做背后的后勤,把你的能力扶植出来。其次是要靠团队和职能建设,现在开始用中介,外包,虚拟,联盟等等手法来进行职能建设
另外,从简单意义上来讲,研究型的人格,习惯于做规则的人,来做集团总部工作的话,更适合,正如诸位知道的,福特的首席执行官麦克纳马拉,曾经做过美国国防部部长,他既能够在福特汽车里面,大量地用统计技巧和技能,来进行大量地用统计技能技巧,来进行产业的管理,又能够在进入到美国国防部以后,能够有效地利用统计技巧和数据挖掘技术,来进行二次世界大战的后勤战,拥有这种人格特征的人,更适合来做集团的管理者岗位。
但问题是,怎么识别,如何找到这样一些人,他们在哪里?对整个集团公司总部来讲,一开始不外乎是,招到一些大学生,在形成总部的时候,因历史原因,总部里面留有一些老人手,包括一些高级管理者,在总部里面,当然这只是事实。对企业来讲,要有效地甄别,哪些人更擅长于做制度安排,那就是他不仅能够指挥打仗,他还能够冷静地坐下来,拿起指挥棒,在作战室里通过拟定计划,来引导公司的发展,但是都知道,凡是实战型的管理者们,都不擅长于做这样的工作,甚至明茨伯格,研究管理者的时候,他认为很多管理者,甚至绝大多数管理者,在大事小事上面,都差不多只能够集中精力,也就是六七分钟,不可能更长。 
真正这种实战型的干部,能够打仗的人当中,只有较少的人能够适合于做制度安排和设计,但是如果仅仅是制度安排和设计,又可能会使总部陷入官僚化,文牍化这么一个现象,也因为大部分的集团总部,是由一两个核心的,非常具有创造性和实操能力的实战型的管理者和周围存在着大量的幕僚构成的一个总部,幕僚对老总直接插手,过度专权有一定的抑制能力,反过来说,老总对幕僚们的过于文牍化,过于官僚化的特性进行一定的校正,老总和幕僚们的保持着既斗争又合作的关系,带动整个集团公司往前走,这就是集团公司较为理想的复合型的人才群。
以王永庆为例,王永庆不仅自身,是个非常擅于实际操作 、推动执行的人,他身边聚合了像他的弟弟 —— 王永在等很多能够做制度安排、制度设计的人 。一个非常典型的案例是,台塑集团,王永庆所在的公司台塑集团,在做ERP的时候,仅仅是把台塑集团的操作的表单流程搬到线上,ERP就上成了,这在全世界是绝无仅有 …… 换而言之,这个公司的制度设计,制度安排已经到了,一个很高的水准,而这个水准就是由王永庆,和他的幕僚之间,这么一个特殊的能力,组合之下完成的。纵观全世界发展得非常好的公司,都能找到这么一个脉络,基于一个非常实干的核心层,一个或几个干部,然后大量地进行制度设计,擅于从制度上面,从流程上面,广普地去解决问题,预防有问题的这么一些人员,也因此集团总部为了获得这么一些人才,相配套地它的甄别工作招聘工作,培育工作该如何进行。
这么一帮人,你们也看得出来,他们并不直接产生效益,也因此用怎样的绩效和薪酬来激励他们,用怎样的待遇,使得他们能够安心于做目前的工作,以及怎样的职业发展,可以使得他们觉得,做这样的工作,可能短期来看,这个直接的收益,相对不那么高,但是最终用职业发展,给一个补偿和对价,如果做不到这一点的话,事实上暂时能够把一些优秀的人才,进行制度设计的人员安排到总部来,但是长时间这些人,要么不安于要往外跑,往子公司里跑,要么这些人天长日久以后,跟集团的发展脱钩了,集团发展的好坏,跟他没有关系,总部最终就只好官僚化,文职化了。 
2、子集团层面
在子集团层面,要培养产业型的人才群。产业型的人才群,和具体运作一个子公司的人才群不太一样。打造了这样一只产业型的人才群以后,希望通过他们,领导基于产业能力和管控能力的职能建设,并对子集团进行战略性绩效管理。
第一、高度要高一点,既能看到整个子集团层面,也能看到这个子集团下面,比如说一个医药的子集团,有六七家子公司,子公司产品的品种,能力存在着哪些天然的差异,形成怎样的一个产品线,在医药通路上面,在药店通路上面,在医院和药店通道上面,包括在零售的 、保健品通道上,可以怎样来运作,更要看到整个行业的走势,是怎样的,规律是怎样的,可以做些怎样的工作,这是子集团公司总部必须做到的。
第二、子集团产业型的人才群,必须对宏观对产业规律,有较高的理解,既擅长通过并购等手法,来带动公司的发展,也能够操作新设公司内涵式自我增长模式,无论如何,不同于那种简单的一加一式的这种投资。
识别和形成这么一帮人,非常困难,这么一帮人,往往要在大集团里面做过,以华东地区的一个客户为例,他们下面有几家,医药方面有几家上市公司,形成一个非常好的医药板块,但是他们在医药板块之上,构筑一个医药事业部的时候,碰到一个非常大的难题,太厉害的人员,放到医药事业部,你们也知道,事业部事实上是做宏观管理,所以给不到那么高的年薪,和那么高的激励,这些人不愿意干,但是如果总部的人不够厉害的话,那么肯定会被子公司绑架,所以碰到一个非常大的两难挑战,到今天为止,该公司还在为构筑一个强有力的事业部而挣扎。
那么问题也很清楚,那就是如何构筑一个产业型的人才群,反过来说,如何给他们一个适当的激励,当然很多公司,已经慢慢开始思考这个问题,如果产业型人才群,不管他是事业部,还是子集团,如果能够把营销采购,研发技术管理等,合并同类项,拔高到子集团或事业部来,把二级公司,降格成为成本中心的话,这个事业部或子集团,事实上就是创造价值,事实上就能够有较高的收益,就应该给这些人较好的待遇 。
但直接带来一个问题,如果这样的话,这些人事实上就变成了实体运作,就是抓好共同营销 、共同采购等,而其产业发展并购等技能,可能就被忽略掉了,就是光是协助各个子公司,把营销、把采购做起来,恐怕就花去他们大部分精力,怎么摆平这个事情,这显然是在全中国范围内,一个非常大的挑战。所以说人才群的构筑对企业而言,其挑战难度是不言而喻的。
3、子公司层面
最后一个层面就是子公司,业务单元,这个层面更是一个非常大的问题。希望获得以内部人为主的功能型群体。
集团层面,希望他具有理论能力 、建模能力 、抽象能力的人,这是完全,就从人力资源部门来讲的话,都是不同的,更不要说具像的人力资源的职能和架构的搭建。到子公司层面,人力资源部门有时候只是几个专员,职能不全,但我们要求都是那种特别擅长实操,手上有实活的,能够解决很具像问题的人,有很深入的,很个性化的人力资源管理技术。
以内部人为主的功能型团体理想状态是,做营销的能够把营销做得非常好,做市场的能够把市场,做得非常好,做研发的做采购的做制造的,分别能把他们的工作,做得非常好,当然还有一种倾向,就是干脆把二级公司变成成本中心,把研发营销抽到子集团,或事业部上面去,但即便是如此,抽上去的这些人,到子集团或事业部了以后,也得要把自己的工作拿得起,他就是功能型的人才群,不是简简单单地找些制造的,找些研发的搞定了就好了,他们必须满足,这么些功能的要求。
二、集团人力资源管控的四大关键职能模块互为依托
对集团公司来讲,这三个层次的人才的获得,包括给这三个层次的人才给予不同的激励方式,这个挑战就非常大,不仅如此,我们还有一个直接的问题,对整个集团公司的,这三个层次的人才如何获得?
这个难题的回答,进一步的要分解在人力资源的各个职能模块,比如说,整个人力资源规划怎么做,因为企业一有了人力资源战略,就要求人力资源规划 、如何招聘 、如何培训 、如何激励 、如何使用 、如何留住,该有一个整体的人力资源规划。
集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托,在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置,可以更好地实现人力资源战略设想。
在人力资源规划的基础之上搭建整个集团招聘体系,母公司负责对核心人员的招聘,对核心人员的外派,包括对子公司核心岗位的管理:要么是通过任职资格去管理,要么甚至通过直接,母公司派出等手法,去进行管理,最起码是子公司招聘好了以后,母公司对他的任职资格要进行一下管理,这就是整个集团招聘体系的运行。
集团人力资源管控职能定位

这个招聘体系里面,还有一个概念就是分层:最核心的人员,显然是通过猎头等渠道获得的,再下一层次,是通过平常建立共同品牌,频繁的和高校、同业、企业之间的交流,储备一些对我们公司文化,较认同的潜在的招聘对象,最后需要招聘的时候,把他们拿过来,包括最基本的用工体系,和劳动市场的交流。
那么整个招聘体系的管理,就母公司而言,它首先要做好规划,另外对最核心的猎头等事项,要么它进行直接的干预和操作,由它来着手,要么它进行指导性的操作。
母公司各个职能模块,都差不多是这个概念,整体规划,公司大事拿去由总部来操作,或者来指导。包括整个企业的职业发展,母公司管理层的,甚至整个母公司所有管理者的职业发展,子公司高管层,核心岗位人员的职业发展,都实行统一管理,包括组织责任体系,就是所谓的部门设置,部门里面的定岗定编,岗位的职责说明,这些东西都是需要母公司精心设计的。 
就整个母公司而言,不仅要从组织设计上,告诉母公司要有哪些部门,有哪些职权,分别和你子公司,哪些部门对接,工作关系是怎样的,并且对部门里面的定岗定编,对部门里面的,工作的岗位职责,要做出一个有效的界定,这个界定过程,母公司不会插手到子公司一线的具体事务里面去,但是要有一些设计好的原则,去驱动子公司,在这个框框里面、原则里面来进行设计,当然对整个集团薪酬福利的设计,激励的设计,母公司更是必须做好一盘棋。
这里面会经常碰到的问题是,比如说很多集团公司决定对某个子公司实行高薪酬,相对高的激励,而对某个子公司实行低薪酬,或某个子公司竞争性薪酬,跟别的公司差不多就可以了;执行高薪酬,或低薪酬都可以,但是必须要问为什么?
举一个很简单例子,如果你对普通员工用的是低薪酬的话,那么你必须满足两个条件:
第一、中层和中层以上干部,你相对激励要到位,如果你敢冒着低薪酬的风险,那么整个公司的人员的流动性,恐怕你不能把它降下来,你就必须努力地来提升核心人员的稳定性和积极性。
第二、那你也要有很强大的培训体系和入模能力,能够迅速地把你获得的大量相对素质不那么高的基础性人力资源,迅速地输入你的体系里面来,变成对你的文化产生信仰,能够围绕着你的工作,形成一支为公司发展不懈奋斗的一个团队。
拥有这样的培训体系,就能够用相对低薪酬的这么一个策略。如果你是高薪酬,这么一个策略的话,那么必须问,个人的绩效弹性很高吗,子公司每一个个体的绩效弹性很高吗,换言之,如果高薪酬和低薪酬之间,并没有那么高的敏感度,相对绩效有一定的刚性的话,你的高薪酬就是浪费。除非是个体薪酬的弹性很高,相对薪酬一高,激励一上去它立即会产生较高的绩效。
紧接着一个问题:你如何评价他们?因为这时候公平的分配,又变成一个很敏感的问题,一旦有不公,立即这个团队里面,越是高分配的团队里面,越对分配不公问题非常敏感,甚至引起文化的礼崩乐坏,这是常见的,
薪酬福利体系,绩效管理体系培训体系,组织责任体系之间,又是密切相关的,你很高的一个任职资格要求,用很低的薪酬策略,显然是获得不了相应人才的。如果你的任职资格,相对你把它降低了,理论上你可以支付较低的薪酬,但是你的培训跟得上去吗,主管的积极性,跟得上去吗,反过来说,你能确定他的绩效,是刚性的吗,高低薪酬就这么多吗,如果能够确定的话,你才能干这件事情。
整个集团的人力资源各模块的策略,必须对应于集团的总体人力资源战略的中心思想,各个子集团、子公司的人力资源战略,也是如此,要能指导人力资源职能模块的构建。
三、集团人力资源管控职能定位的核心因素
集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择,与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关,影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。
集团人力资源管控职能定位

首先,人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控四种基本模式。
在财务型管控模式中,战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作,集团公司总部对子公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说,在人力资源管理的各个领域,分子公司都拥有高度的自主权。
在战略规划型管控模式下,总部通过对业务单元的战略管理来实现管控目标,而高管任免、薪酬政策等是实现战略控制的核心手段之一,通过利用预算系统以及经理人员任免、薪酬和晋升等机制责成业务板块责任人承担起对业务单位管理的责任。
在战略控制型管控模式下,母公司通过对权属企业人力资源政策、体系、重要人员设定、平台化建设等关键环节的指导乃至主导,可以为深入贯彻实施集团战略保驾护航,并在集团人力资源成本控制、集团内部控制和风险防控体系完善、集团人才培育和梯队建设方面发挥重要作用,从而促使集团人力资源管理由粗放型管理方式逐步向集约型管理方式转变。
在运营型管控模式下,集团总部通过主导权属企业组织机构、职位体系的设置,标准化培训方案的形成,薪酬劳保福利体系的设计等措施,增强对人力资源的控制力,保证集团战略的贯彻落实。
由此可以看出,与集团管控模式相对应,越是集权的集团管控模式,人力资源管控的权限也越集中于集团总部。
其次,人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系,从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型。
集团人力资源管控职能定位

而根据美国生产力促进中心调研公布,人力资源管控的最佳实践包括十六个方面:HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才招聘和录用、薪酬管理、劳保福利、培训发展、职业生涯管理、员工胜任力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源管理能力提升。
根据华彩的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识,人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段,人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段,绝大多数工作还停留在人事管理阶段,人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控职能定位,能够快速形成集团化、统一化、规范化的制度和流程,沟通协调成本低,政策得到有效贯彻和实施,资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全,具有一定的自身管理能力,并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业,宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。
第三,人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质,包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。采取集权程度高的职能定位,如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位,很难有效对下属企业进行指导和管理,弊端大于益处;如果下属企业人力资源管控人员专业水平低,没有能力制定差异化政策,如果采取放权程度高的人力资源职能定位,势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊,影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是,在集团母子公司的分权管控模式下,下属各企业独立意识浓厚,在某种程度上不希望集团进行人力资源管控,如果没有组织制度和信息反馈机制保证,集团总部很难获得信息,人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施,在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此,具体采取何种人力资源的职能定位,需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质,而采取有针对性的人力资源职能定位。
四、集团总部人力资源部门的定位
一个集团的各个层级有不同的人力资源功能定位,总部通常是对子公司人力资源管理进行制度设计,优化配置子公司之间的人才资源,在总部层面必须是集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心;集团下属各业务板块的子公司结合总部制的制度规范,制定细化管理制度,是子公司具体功能的调节者;业务运营单元作为执行单元存在,是人力资源管理的具体落实者。
集团人力资源管控职能定位

有了以上的基础认识,整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了,集团总部必须具备三项重要的职能:
集团人力资源管控职能定位

1、政策中心
凡是人力资源,及人力资源相关的边缘性政策的出台,包括制度的设计,流程的设计,要么总部人力资源部门是主导者,如果是边缘性的一些工作,其他部门也配合的话,至少你必须是个积极的参与者,首先是个政策制定中心,如果你要成为政策制定中心,最起码你要明白,各个集团公司,各个行业的一些基本特征和关键成功要素,所以这就给集团公司,人力资源管理工作者们,提出一个巨大的挑战,他必须成为集团运作的专家,这和单体公司是不一样的。
很多单体公司里面,人力资源工作者,甚至可以不对专业进行很深入的了解,因为单体公司里面,懂得专业的人非常多,通过一个团队的配合,就可以把一些知识缺陷弥补过去,但是在集团公司里面则不然,因为你人力资源中心,必须作为一个总体的统筹者和综合思想者,没人代替你完成这项工作,只能是你自己帮自己。
2、管理中心
除了政策中心这个角色,总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色,所谓管理中心,就是由各个子公司,展开他们的具体的人力资源的运作,而你母公司,对他们具体的运作进行管理,换言之你是管理的管理,它在你设计的制度之下运行,然后你对他们运行过程当中,一些可以合并的同类项,促使他们合并到一起,可以共享的一些资源,促进他们的共享,包括一些对重大的规则,一些高压线的设置,这样的一些调配工作,使得你必须成为一个管理中心。
3、服务中心。
最后你同时还要成为服务中心,这个服务中心绝对不是简单意义上的 、给子公司当保姆,而是一种高档服务。
所谓高档服务,就是服务子公司不能失误,比如说海尔的海尔管理学院,就承担了整个海尔集团的猎头功能,这一类的中央服务,往往有一个特征,子公司做不了,或者子公司做起来成本太高,或技能达不到,由母公司把它承担下来。
集团公司建立了评价中心,为子公司的招聘,人员的任免升迁、职业发展,建立了非常好的服务,这个评价中心,并不是一个具体的建筑,而是一套制度,由母公司提供的这样一个服务,集团公司内部的评价中心,通过数据的积累,素质模型的积累,可以不断地给它的评价手段,进行精准的调节,最终能够服务到不同子公司的一些具体特殊用途,所以它可能比社会上外购的评价行为,要好得多的多,另外就整个集团而言,对于子公司,比如说要进行类似股权激励等行为的时候,母公司就会站出来,因为母公司对子公司的运作,更熟悉更了解,就可以对子公司类似的这么一些运作,进行咨询服务,母公司协助子公司完成这么一个工作。
这样的设计的效果是,不仅母公司在子公司人力资源部面前,保持了一个非常好的,一个中心功能这样的一种地位,使得子公司人力资源部,愿意围绕着你来做,因为子公司人力资源部,完不成的、做不好的工作,母公司可以帮忙完成,包括子公司人力资源部,在子公司里面地位把握得不正确,或者地位相对较低的时候,由母公司人力资源中心,帮助子公司通过制度的设计,流程的调节,树立一个相对正确的地位,从而促进各个子公司,人力资源管理工作的提升拔高;并且母公司还从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司,能够使得集团在运作过程当中,也能与时俱进,不至于被所在公司的业务拖着跑,我也能够至少和业务同步,甚至慢慢地走到业务前面去。

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