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集团人力资源管控的内涵

(2015-11-05 07:38:42)
标签:

财经

白万纲

集团战略

分类: 集团战略
集团人力资源管控的内涵

一、集团人力资源管控的内涵
集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间存在着巨大的差异,就集团公司而言,因为局部之和不等于整体,整体上面出现了一些新的问题,产生了质的变化。虽然从理念上讲,集团人力资源仍然需要“选、育、用、留(选、用、育、留)”,但是如何选,怎么用,育什么、怎么育,留什么,怎么留,都因为集团的特性而变得复杂起来,集团中的企业不能再独自跳舞,他必须有舞伴,而且要群舞,舞者之间相互协调,互为依托,并且要在总指挥的编导之下起舞。因此,集团的人力资源管控,每一个原有的内涵都必须在新的体系框架下进行更新。
1、集团人力资源管控比单体公司人力资源管理增加了更多维度的问题
传统的单体公司人力资源管理主要是选育用留四项基本功能,但是在集团型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外,还应该考虑一些其他的什么内容呢?
(1)母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么?能力怎么进行发展?
(2)母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核?怎么对他们进行短期和中长期激励?
(3)子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么?能力怎么进行发展?
(4)集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?
(5)母公司怎么打造一个复合型的管理团队?
(6)母公司除了考核结果以外,怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况?
(7)集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习?决策能力怎么进行提升?怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?
(8)集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系?来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?
(9)集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?
这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需保证单体公司内部各个模块的公平性,但现在还要考虑各个子公司之间的公司和政策导向。比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了。不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团人力资源管控中很常见,但单体公司人力资源管理职能就理解不了了。
同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持。集团管理本来就相对宏观,因而对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了。另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的,上升到集团层面以后,就需要进行大幅度的拓展。
2、集团人力资源管控体系需要有机的与子公司接轨
有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要在母公司的平台上进行接轨。母公司的人力资源职能部门必须注意:
(1)母公司不能跟子公司抢活干;
(2)母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务和监督;
(3)母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;
(4)母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;
(5)母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;
(6)母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事。这也是为什么集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。
二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害
1、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现
(1)先局部再整体,导致集团人力资源职能无法整合。目前,我国集团企业普遍对这一重大的变化缺乏认识,这就导致人力资源管控出现一个非常大的,甚至是可以叫称作误区的情况。很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合。
还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。
(2)用局部代替整体,将集团人力资源管控和单体公司混为一谈。集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间有着本质的区别,就集团公司而言,局部既不能代替整体,也不能拼凑出整体。集团人力资源仍然需要“选、育、用、留(选、用、育、留)”,但是如何选,怎么用,育什么、怎么育,留什么,怎么留,都因集团层面的拔高,而发生质的变化。单体公司人力资源管理的职能是集团人力资源管控仍然需要的,但是并不是全部的内容,在集团层面上,选育用留(选、用、育、留)功能被弱化,取而代之、更为重要的是集团人力资源战略制定、集团人力资源规划、总部改造、子公司改造等集团特有的职能。因此将集团人力资源管控等同于单体公司人力资源管理,将会带来严重的后果。
2—3  集团人力资源管控和单体公司人力资源管控的对比
同时,也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,这也可能导致功亏一篑.
(3)大量选用对选育用留功能熟悉的人力资源管理人员。在很多公司里面,它的人力资源主管,一路是从单体公司升上来,从子公司升上来,所以他之前的管理实践是,选育用留(选、用、育、留),那就是挖掘招聘,甄别人力资源,以及使用人力资源,包括开发和培养人力资源,最终保留人力资源,他把这么一些工作,做得滚瓜烂熟了以后,最后就带着这样一种状态,来到了集团公司总部,他也会假设集团公司,关于人力资源的管理,也无外乎于选育用留(选、用、育、留),这么多事情,只不过集团公司的舞台更大了,是若干个子公司的选育用留(选、用、育、留)等工作的叠加,协助子公司,把选育用留(选、用、育、留)等工作做好就可以了,另外包括总部的这么一些选育用留(选、用、育、留)等工作。当他带着这一个思想进行人力资源管控的时候,问题就开始出现。
事实上在很多公司里面,出现这样一个迷思:很多从子公司提升上来的工作人员,仍然以为可以用单体公司时的工作状态,来进行集团公司的工作,只不过其舞台更大了,比如说财务人员认为,仍然是核数,仍然是资金管理,仍然是投资管理,只不过舞台更大了,人力资源有这种想法,营销有这种想法,供应链有这种想法,都非常好理解。
但真实问题在哪里呢?真实问题在于:在集团公司里面,这些工作,比如说人力资源的“选、育、用、留(选、用、育、留)”等工作,其实已经变成一个相对次要的、局部的工作。单体公司的“选、育、用、留(选、用、育、留)”等工作上升到集团公司层面了以后,不再是整个人力资源工作的全部,它只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源上面,有更多的问题要去管理。
如果说“选、育、用、留(选、用、育、留)”等是主要问题的话,那么整个集团公司的母公司的建设问题:即母公司从一个行政化的总部想要建设成为一个功能型的创造价值型的总部,这中间岗位的设置,人力资源的配置,由谁来完成?
对选用育留功能的熟悉使得单体公司人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题; 其问题主要表现在以下几个方面:
1),跨产业-从经验到模型化,指标化,知识地图化;单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越很多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。
集团人力资源管控的内涵

2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度,准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑得比较全面
3),高速度-原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划、人才的获得、人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成企业需要的人,这就需要对招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革
4),内部交易-集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变得复杂化,需要进一步核算;
5),产业组合-公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了;
6),母子冲突-母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚文化,母公司会统一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系;
2、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害
如果每一个子公司乃至总部都在进行“选、育、用、留(选、用、育、留)”等工作,事实上这里面有很多漏洞,挂一而漏万,真正适合于集团公司的人力资源管理的工作却被忽略了。看下面的例子。
(1)、母子公司薪酬总额的悖论
就薪酬而论,如果没有人控制了以后,就会出现两种倾向,一种倾向是子公司福利化,子公司管理层会尽可能给员工更好的福利,更好的薪酬,反正这样的积极性就更高,那么母公司就分不到足够的分配,形不成利润的积累,表面上看起来,这样有利于提高干部群众的生活水准,但事实上,当子公司没有利润分配,没有利润积累,甚至没有足够的资金进行技术改造、进行产品线的扩张的时候,就会发现这个公司,在经过一段时间以后,反而会衰落。
于是乎大家看到了,短期里面,改善干部员工的福利,长期里面,居然损害了干部员工的利益,这个状况可能是子公司老总,没想到的,或者说事实上是集团公司也难以预料的。所以当初企业是想提高干部员工的福利,所以尽可能地更多地分配,提高他们的薪酬水准,尽管这在整个集团里面,相对分配高了,比社会上分配高了,但是干部员工满意,那么企业就对得起他们。
但是这样一来,给总部的分配少了,结果因为在总部里面,所占的重要程度降低了,所以总部的支持降低了,而自己因为利润的积累,留存少了,所以技改投入,产品线扩张的投入,就变少了,长期以来就会损害到子公司发展,最后损害到干部员工的发展。
这个问题表面上是应该由子公司负责任,但事实上更高层面上的集团公司没能做到有效地薪酬统筹,没能做到有效的横向公平,也是一个重要的一个罪责,为什么没能把握这样的一个整体设计呢?
薪酬策略悖论的出现让企业警醒,那就是单体公司的运作和集团公司的运作有显著的不同,集团下的每个公司都和总部有强烈的互动关系,各子公司相互之间也有协同关系,每个子公司自己的抉择都会显著地影响其他的公司的思考和策略选择,而不再有单体公司的简单和自由,可以自己跟自己对话。
不单单是薪酬是这样,很多管理工作如果沿袭单体企业的思维,都会碰到这样的困境。
(2)单体思维导致集团人力资源管控整体失控
众所周知,总部的高管层到一定程度了以后,人们就会天然认为,他们适合管理这个多元化或专业化的公司,他们几乎用不着发展了,他们的发展甚至是随机的,他们出去参加什么研讨会,他们遇到了什么高人,他们学到了什么东西,总部的高管层,就自然而然得到发展了,或者包括子公司高管层的发展,给他们加上一个压力,给他们一个较好的一个激励,他们自然会发展,用不着母公司出面来管理这个事,要不然聘请他们干什么,他们必须也应该有相应的技能等等。
企业都会有类似的迷思,以至于集团公司的工作失控了,仅仅只能管到子公司高管层的委派、任免、薪酬绩效,顶多一些认真的公司,会做到子公司经理班子的委派、任免、薪酬和绩效,班子也只不过若干人。
没有完善的集团人力资源管控体系,各项人力资源管理工作支离破碎,没有相互依托形成合力,反而经常自相矛盾。事实上整个子公司的人力资源状态呢,就由子公司自己的水准来决定,如果子公司人力资源主管的积极性高一点做得好一点,积极性弱一点就做得差一点。
综上所述,简单的子公司提升上来的人力资源主管,想用“选、育、用、留(选、用、育、留)”等手法管理整个集团公司的人力资源的时候,就会发现碰到了若干问题。
另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的需要拓展。

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