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集团人力资源战略制定策略

(2015-11-02 07:26:07)
标签:

财经

白万纲

集团战略

分类: 集团战略
一、集团人力资源战略的选择
人力资源战略对企业的发展起着如此重要作用,那到底企业集团进行怎样的战略选择?下属子集团、子公司、孙公司又进行怎么样的战略选择?
根据企业不同发展阶段的特点,依据企业生命周期理论,下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管控战略与策略。
初创阶段
该阶段企业刚刚创建,虽然富有灵活性, 但各方面均不成熟,企业发展战略的目标是求得生存与发展,尽快渡过创业期。
这一阶段企业的人力资源管控的主要特点是:
1.在这一阶段,由于企业缺乏知名度和实力,企业的发展主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少,但质量要求很高,最好能独当一面,支撑一个部门;
2.企业人力资源管控工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大,因为其关键人才的选拔、培养与留任直接关系着企业的成败;
3.企业尚未建立起规范的人力资源管控体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管控的主要工作。在创业期,企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略,但企业创办者在进行决策时,应当具有战略性的思维。
为使企业稳步渡过创业期,企业人力资源战略的核心是:
a:吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展需要;
b:制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展;
c:发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础。
为顺利实现该阶段的企业人力资源战略,此时企业人力资源管控的主要策略是:
1.外部招聘和吸引所需要的各种关键人才。要获得关键人才,一般有两种途径,一种是内部挖掘培养,一种是外部获取,即把社会上的优秀人才或同行业其它企业的优秀人才吸引过来。初创期企业,人员稀缺,内部挖潜显然不可能,所以,从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才,一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系,掌握人才供应信息;另一方面是关键人才的市场招聘,重视对选拔对象综合素质的考量是第一位的,即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少,企业可以把工作申请资格定得高一些,这样符合标准的申请人就会少一些,企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈,实力较弱,这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才,因此良好的职业前景、工作的挑战性,事业认同成为吸引人才的主要手段,初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的(平台)”的旗号,这样能吸引更多的人才。
2.采取一切办法鼓励创业。鼓励创业,必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境,让其自主决策,只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能;其次,要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励,即把创造绩效作为评价个人的主要指标;第三,允许员工在创业中犯错误,把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之,通过创业机制的建立和实施,营造出一种鼓励创业的工作氛围,刺激全体员工的创业意识。
3.制定核心人才培养计划,注意发现和培养核心人才,有意识地对其进行辅导与任用,强化人才的实战经验与业务能力,提高工作标准和工作要求,拔高任用,加快人才成熟速度。同时开展一系列的轮岗计划,促进人员的全方位成长,全面培养人员的综合素质,为企业未来的发展奠定人才基础。
一个企业将来发展得怎么样,核心人才的培养具有关键性的作用,国内外著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才,首先企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养计划,如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境,让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来,以使其能够长期为企业服务。
成长阶段
经历了创业期的艰难,企业进入成长期。成长期的企业发展迅速,规模不断扩大,其发展战略的核心是如何获得持续、快速、稳定的发展。该阶段,企业人力资源管控呈现出如下主要特点:1.企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要得多、而且要得急;2.企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快;3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管控已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。
为实现企业战略,在这一时期, 人力资源战略的重点是:1.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;2.完善培训、考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展;3.建立规范的人力资源管控体系,使企业人力资源管控工作逐步走上法制化的轨道。
为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点,企业人力资源管控工作的主要策略是:1.进行人力资源需求预测,制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多,而且要得急,要求拿来即用,为应对这种情况,企业人力资源管控要具有一定的前瞻性,通过人力资源需求预测,制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;2.开展工作分析,建立岗位任职资格要求与规范化岗位工作标准,将原本模糊的用人标准纸面化、可复制化,为企业人力资源的规范化管控奠定基础;3.与人力资源市场建立广泛而灵活的沟通关系,同时尝试通过人才猎头公司等多种渠道甄选行业内优秀员工,随时了解人才变动情况与人才市场信息,多渠道获取企业所需要的人力资源;4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质,满足企业发展需要;5.完善企业人力资源管控制度,特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度,充分调动广大员工的工作积极性,保证企业快速发展。
应当指出的是,在这个阶段,特别是刚开始,企业人力资源管控工作会面临很大的压力,主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管控部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键要素之一。因此,要完成好这一阶段的工作,人力资源管控部门自身的建设也必须同步进行,甚至要优先考虑。
成熟阶段
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡,处于发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高,资金充盈,能力很强,企业能很好地满足顾客要求,制度和结构也很完善,决策能得到有效实施,是真正的黄金阶段。
企业进入成熟期,既是企业在当前环境和要素、结构下的一种状态,也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后,面临的严峻考验是,经过短暂的繁荣后将进入到老化阶段。这是所有进入成熟期的企业最不愿意看到的,所以企业领导要始终保持清醒的头脑,不断对业务进行优化,对内部进行微调,尽可能延长企业的成熟期,积极而稳妥地推进内部变革,不仅不会进入老化期,还使企业以此作为新的发展平台,从而进入到新一轮增长期。因此,在这个阶段,如何使繁荣期延长并力争进入到一个新的增长期成为制定发展战略的关键。在这个阶段,企业人力资源管控的主要特点是:1.企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降;2.随着时间的推移,内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退;3.由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面;4.各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降。5、企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”,“诸候化”态势逐步出现,一方面该类人员为企业的发展做出了不可磨灭的贡献,另一方面企业发展新阶段的知识技能对他们提出严峻挑战,所以,对企业员工的分类管控、整合成为该段时期人力资源的一大特征。
在这个阶段,为应对企业发展战略变化的需要,企业人力资源战略的核心是:1.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力;2.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础;3.追求“能本管理”,依据实际情况唯才是举,再次进行新的人力资源整合。
为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略,企业人力资源管控工作的主要策略是:1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状,而是要有利于企业的创新。要调整进人标准,突出创新要求;严格控制一般人员进入,积极引进具有创新才能的高级人才;2.完善绩效考评,增加考评指标体系中创新指标的权重;3.调整人力资源管控政策,分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜;4.建立鼓励创新的职业生涯管控模式,使善于创新的人才有畅通的晋升通道;5.大力提倡创新文化和危机教育,塑造创新型企业文化;6.加强创新意识和创新技能培训与开发,培养创新人才队伍;7.进一步完善公司治理体系,扩充人力资源管理的边缘功能,如董监事的任职资格设计、董监事的薪水发放办法、薪酬绩效委员会的运作管理办法、集团内部管理学院的建设、子集团、子公司的考核管理办法等等,结合历史与现实,实现企业的接班人计划顺利过渡,达到人力资源管控的目的。
应当指出,要在成熟期进行创新并取得成功,关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡,并实现新老班子的顺利过渡,坚决避免出现内部震荡。同时,在该阶段推动创新与变革,以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律,必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益,因此,其难度和风险是非常巨大的。Lewin(1951)提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为:阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力,在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前,应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力,都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此,要推动组织的创新与变革,除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外,变革时机的把握是至关重要的。另外,如何克服变革中的阻力,科特和施莱辛格(1979)在《选择变革的策略》一文中提出的观点最具代表性。他们提出了6种变革策略即:交流—参与—简化—协商—控制—强制,这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右,策略的特性和效力会逐步增强,其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小,可以采用左端的策略——例如利用交流和参与来完成变革;如果阻力很大,而且变革的发起人拥有必要的权力和权威,就可以采用更多的强有力的策略,例如协商、控制甚至强制。因此,企业在实施变革时,应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。
老化阶段
这是企业生命周期的最后阶段,企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,赢利能力全面下降,危机开始出现,企业战略管控的核心是寻求企业重整和再造,使企业获得新生。在这一阶段,企业人力资源管控的主要特点是:1.企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩;2.人力成本突显,企业人力资源经费锐减;3.企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁多,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生;4.企业向心力减弱,离心力增强。
为应对企业发展战略变化的需要,这一时期企业人力资源战略的重点是:1.妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率;2.调整企业人事政策,吸引并留住关键人才,为企业重整旗鼓,延长寿命、寻求重生创造条件。3.基于产业组合与投资组合,依据企业战略编制新时期人力资源规划,推动新产业发展,开创企业赢利的新方式。汉斯曾经说过:一个企业主要的利润增长周期如果迈向老化而处于波谷时,营救企业的最好办法是重新塑造一条新的利润增长线,并使其快速成长并达到波峰。因此,该阶段人力资源管控的核心除了以上说的两点之外,更应当基于企业追求另外的利润增长点而实施人力资源规划。
实现该阶段的人力资源管控战略重点,企业人力资源管控的主要策略是:1.制定企业裁员计划并妥善实施。裁员管理是企业人力资源管控工作中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足,感情难于割舍的困局,又要面对国家法律、政策的种种限制,因而既要慎之又慎,又要大胆为之。做好企业的裁员管理,关键在于裁员策略的选择与实施。一般来讲, 企业裁员策略分为两大类型:一类是预见型,另一类是反应型。前者事先有充分的计划,能够考虑多种的组织因素和个体因素,关注对后果的预测;后者则更多地考虑短期目标,不太关注长期的影响因素及后果。华彩认为老化期企业应采用预见型策略,首先,企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上,按照先定岗后定员的原则,分析企业的人力需求情况;其次,要向员工说明企业现状及企业策略,以求得到员工的理解,以便裁员工作的开展;第三,企业必须明确裁员标准,标准必须公平、公正、公开;第四, 为保证裁员策略的顺利实施,要完善考评系统,依据考评成绩和综合评分竞争上岗,以免裁员不公,导致“裁能留庸”,反而不利于企业效益提高;第五,根据考评和竞争上岗情况,选出企业最需要的员工,予以保留,将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单;第六,企业实施裁员的具体手段要丰富化,可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。研究表明,与临时解聘相比,提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小;第七,企业应尽可能对被裁员工扶持一把,帮助他们实现再就业,这样既有利于企业妥善裁员又能激发现有员工的积极性,提高他们对企业的忠诚度,以有利于企业重整和再造的顺利实现。2.控制人力资源成本。企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”,轻装上阵,以提高企业效率,进而提高效益,甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制,在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说,裁员也是一种降低成本的方式,不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率,避免人浮于事,使企业处于良性运行中,而不仅仅为了降低成本。
加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义,它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策,实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;四是科学控制人力开支,处处精打细算,提高成本效益。3.调整企业人事政策,搞活用工制度, 吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗,能者上,庸者下,以贡献论英雄,可对关键人才实行股票期权,以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。4.依据企业新的战略拓展方案,实施与之配套的人力资源战略计划,从不同分子公司之间的人力资源整合到渐渐涉足产业的人力资源规划以及投资组合的人力资源需求计划,并在此基础上对不同产业、不同层次的人力资源的配套政策实施调整,具体地说,对相关复合型人才、产业型人才、功能型人才的相关政策都必须进行调整。
二、集团人力资源战略的制定
作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理,如何根据公司战略与理念制定人力资源战略?或者你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”?或者是否真正指导着人力资源管控制度与流程?
人力资源管控战略应当与公司战略相互配合,从而达成互动。公司人力资源管控战略的建立可以分为明确职业化人才队伍需求、SWOT分析、制定人力资源管控策略和流程三个步骤。
第一步,明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍;
第二步,采用SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定人力资源战略;
第三步,根据人力资源战略,制定人力资源管控策略与流程。
1、明确职业化人才队伍需求
人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配,并反作用于公司战略,不同的公司战略对人力资源战略的需求亦不相同。同样,公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。
道理似乎很简单,但如何才能从公司战略导出人力资源战略?核心能力(Core Competency)是用以贯彻公司战略,竞争对手所无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而,核心能力蕴藏于员工个体,由员工来执行,并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。这样,就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁-----通过明确公司核心能力,结合公司核心价值观,明确公司需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位/类型/能力)。
2、SWOT分析制定人力资源战略
回答了公司需要建设怎样的职业化人才队伍,接下来就要界定员工的价值定位(P)并对公司的三个选择性战略要素(O、D、A)作出选择,这四者界定了公司的人力资源战略:
(1)明确员工的价值定位
员工的价值定位(Positions)是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才,特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲,核心人才决定了你的员工价值定位。
(2)三个选择性战略要素
第一、人才获取(Obtains)方式,即公司人才主要通过何种方式获取,主要有外部招聘和内部培养两种。所有公司都需要培养人才,问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例,以及配置于什么级别?如内部人才不足以协助公司增长或做出改善,则应考虑把重点暂时转移。
第二、权责(Duty)承担方式,即员工工作与责任以团队还是以个人为重点,但二者间需要保持适当的平衡。
第三、绩效衡量(Appraise)方式,指公司强调短期效益还是强调长期成就,公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。
通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定,结合公司内、外部环境与业务发展状况,就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析,并最终制定出公司人力资源战略。
同时,SWOT也可用来生成多个可能的战略方案,TOWS(将SWOT倒过来)矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。
3、制定人力资源策略与流程
制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定公司人力资源管控策略与管控流程。
完成了以上步骤,公司人力资源战略已摆在了你的案头,当然也要考虑通过制定行动计划、预算和流程,将战略付诸实施。同时,在你的行动计划中也要对公司经理人员的角色与行为予以规划。因为无论多么出色的人力资源战略,公司经理人员的角色与行为都足以影响其成败。公司总裁应当成为公司的第一人力资源主管,他会设定人才标准,与人力资源部一同设计人才战略,并有高度影响力的参与;前线经理会视人力资源管控工作为其工作的主要部分,通过接受培训获取人力资源管控技能,亲自负责其下属的人力资源和绩效管理;而人力资源部则需支持前线经理,并向其提供咨询与统一的人力资源管控平台。

除了在集团三个层面上的人才群体战略以外,还要注意人力资源战略的八个子策略。
目前很多中国企业出了一个什么问题呢,就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬,而真正需要实现的是绩效是不是依赖个人努力,有没有弹性。除非证明公司绩效是有弹性的,且是(个性)化的,个人努力产生绩效,否则领先型薪酬,道义上很光鲜,但是价值不大。
有很多老板,胆子一大,敢玩成本性薪酬,但必须是铁打的营盘,流水的兵,便宜地把员工找来以后,公司培训体系非常牛,有一批培训能力强大的中层干部队伍,随便来一批新人一段时间就能把他带出来。反过来,如果没有这么强大的能力,是不敢用成本型薪酬,来个(刚参加工作的员工),整下一堆的麻烦,有很多公司说别人用很便宜的薪酬,为什么不能用便宜的薪酬,怕就怕体系与此是不是匹配的。
有很多公司,敢玩高速扩张,关键因素在于岗位配置与补充是超前型的,还是被动拉动型的,还是适用型的。现在一个企业动不动就宣布要连锁,要扩张,要全国布局,除非岗位配置是超前型的,组织里面有很多储备干部,否则过不久就把人才拉稀,再也走不上来。
很多公司,敢说要玩成本型薪酬,要敢玩成本型薪酬,那招聘体系必须是拉动型的,大批量的招聘,海量的招聘,大管子进,粗管子出,如果公司玩领先薪酬,至少在招聘上可以玩拉动型招聘,等临时要招人了,再出动,因为是领先型薪酬。现在业内最牛的公司是,拉着行业里面牛人的名单,在每一个部门都从行业里面找牛人对口猎头,称之为挑菜式猎头,这个岗位要谁,这个岗位要谁。
如果敢大管子进人,拼命地进人,那公司的企业文化是植入型的吗?如果是植入型的企业的话,恭喜,敢粗管子进人,空降兵和子弟兵比翼齐飞,那种很粗野的人,也敢用,明明知道进来以后过不久,呆一会就走的人,也给拿进来,拼命地用知识管理的方式剥离下来。明明知道只能做三五年的也敢用,要求企业文化异常强大,否则的话这种开口就招若干人,甚至整团整团的招聘简直是不可以想象的。很多企业的企业文化是共生型的,来一个人,这个人带来的文化也来改变企业,企业也会改变他,共生型企业文化,如果来一个调门与企业不相一致的,将害死企业。这次比亚迪悲哀地倒下了,在这种激烈的商场上倒下再起来,概率越来越低,中国再出第二个史玉柱的可能性,已经低到(几乎不可能出现)。
很多企业的企业文化还是成长型的,大都是基于所在的产业环境,随机成长出的文化,或是遇到什么坎儿,成长出什么文化。在这种文化还没有定性,像一个毛孩子还没懂事的时候,事实上大批量的进人,除非所进来的人同企业总的价值或原则还是相对比较一致,或者业务比较简单,容易管控的,否则的话,恐怕会对企业造成致命的伤害。
有的企业敢拼命地用人,不害怕把各种招(三教九流的人招)进来,那么要问,企业能不能在这种人来了以后,在其职业发展上面收心,超前给他做一个长期的职业发展,引导他往那里走,当然还要有强大的培训来落地,来让他相信企业的职业发展不是忽悠人,是清楚个人在组织里的发展路径。只有引导着他去走,他才会有目标,有追求,有跟企业共同的利益,否则这个人是做不长的。
如果你们公司的绩效管理,搞的是战略型,或者是团队型的,或者依赖个人的,其实这无所谓,不同的业务,绩效有的要靠组织产生,有的是靠互相帮助,团队产生,有些是靠个人单一作战,但事实上这个绩效,必须和你的组织责任体系(部门的职责设计,部门职责与部门职责之间的衔接,部门职责分解到岗位)高度匹配。
事实上很多公司,这八大职能模块,都没有最起码清晰一点的策略。很多公司在薪酬,绩效,组织责任,培训,配置,文化,招聘,职业发展等等都冲着最好,最佳管理实践,高、优、全,但事实上每个职能模块之间都是应该有关联的互动的,才是经济和高效的。

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