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波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特

(2006-10-26 14:13:03)
菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业,1965年获普
林斯顿大学航空工程专业硕士学位,同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣,
喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁,1996年成为首席执行官,同年继任
政事长。

主要业绩
●顺利完成波音777项目,研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢
回了大部分市场。
●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。

管理精粹
●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。
●“生产率的提高不会导致裁员,而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。
“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”
                        商业周刊1996

波音新航线
首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式,康迪特身材高大,体格魁梧,面
部表情生动,声音独特甜美,浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑,有很强的
幽默感。尽管他以进取型经理著称,但同事们说他做事谨慎,注重团队力量,有时花在
讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。
没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特(Philip M.Condit)误认成
衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上,他换了四次行头—
—出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫,为一个老工人团体作午餐演讲时
身着外套领带,在去工厂参观之时换回了休闲装,而到了夜晚的宴会上他又是西装革履
了。应当称他为变色龙:他不想让外表成为破坏良好关系的原因。
作为波音公司80年历史中的第七位领导人,康迪特的背景和举止与这个时代非常合
拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同,无论在技术性会议上、工
厂车间里还是在办公室中,他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销
售和工程管理等工作,还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但
也许他最具时代性、最非波音化的品格,便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪
特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已,那
么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势,使其11.8万名员工精神抖
擞地进行工作是当务之急。
被任命为首席执行官的康迪特,在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周
期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后,购买新飞机的订单已经超出了该公
司制造飞机的速度。现在,雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心
勃勃的产品,包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要
的是,波音最终加入了航天工业的合并浪潮,它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司
(Rockwell International)的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展,其股票的
交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。

◇残酷的压力
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年
增加16%,达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32%,达到300亿美元。
该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和
亚洲航空业的不断壮大。与此同时,众航空公司残酷的价格战压力,以及老对手麦道公
司和欧洲空中客车公司的竞争,又使得飞机的利润率较低。分析家们认为,波音公司
1996年的利润将为11.7亿美元,1997年将升至17.7亿美元。然而公司的固定资产收益
率却只有少得可怜的10%,这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴
通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机,又要从根本上改变波音设计和生产
飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番,从2架扩大到4架,把777
从3.5架增加到7架,拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分
析家沃尔夫冈·德米施说,让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时,波音公司总会
放它们溜走”。例如,在80年代后期的繁荣周期中,该公司747-400型飞机的生产远远
跟不上进度,于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生,波音在前首席执行官、现
任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块,这将使波音的后勤吃紧,
也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天,波音的工人为增加薪水和提
高工作的安全性发起了69天的罢工,并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业
工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说,这家公司眼下正“力图加速完成改革,以至于
它们没做必需的细节工作。”1996年夏天,777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个
星期的强制性加班,并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他
说:“要使产量翻番,肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说,生产依旧滞后。
作为一直在波音工作的公司职员,康迪特在1992年升任总裁,1996年4月成为首席
执行官。据估计,当施伦茨退休时,他会继任董事长,这也许就是12月份的事情。这两
个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴,却比较刻板,行事理智。按独立研究公司罗
得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说,康迪特就是“波音公司
的艾尔·戈尔”(美国副总统)。而按技师联合会约翰逊的话说,康迪特则是个“普通
人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车,他有时也会在公司的餐
厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特
更开朗,对职工的事情更关心。他说:“在领导艺术方面每代人都不一样。”
在康迪特上任头100天中,不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10
亿美元的送股计划,并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的
第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划,并向工人们保证说,生产率的
提高不会导致裁员,而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍:53岁的波音商用飞机集团
总裁罗纳德·伍达德,61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金,以及56岁的公司
业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博
伊德·吉万组成了“水晶球”团体,他们3年来每月开一次非正式的点子会议。金说,
在康迪特成为首席执行官之前,“我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是
讨论如何把它付诸实践。”
康迪特的父亲在加利福尼亚州标准石油公司的研究部工作。康迪特生在旧金山,长
在旧金山,是家里的独生子。他说:“飞行是我梦寐以求的事情。”还在童年时期,他
就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后,通常要去旧
金山国际机场看飞机。康迪特18岁那年,在祖父60高龄仍决定参加飞行的鼓舞下,拿到
了他的飞行员证书。

◇主持人
1963年,康迪特获得了机械工程专业的学位,从伯克莱的加州大学毕业。两年后,
他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年,他加入了波音公司,在超
音速运输机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间,但在
1971年将其放弃。从此,他由普通员工干起,在757和777工程中发挥了重要作用。施伦
茨说:“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”
康迪特对其工作外的生活保持低调处理,并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿
州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个
皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者,从日本的管理技术到西雅图“水
手”棒球队的统计资料无所不用,但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。
“我只读了5页文章,就想和作者探讨一番,”他说。大家都知道他爱在他家附近的树
林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中,他为了逛大家,
唱起了《歌剧幽灵》中的片段。
除了波音,康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆
(Nordstrom)公司及电子仪器制造商弗鲁克(Fluke)公司的董事。他宽敞的家中有部
玩具火车,火车从起居室出发,沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下,最后停靠在书
房里。他是个歌剧迷,常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅
图当代剧院的董事,他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上,
当还缺350万美元时,他走上指挥台,大声说道:“把门关上。如果这件事完不成,我
们谁也别想离开。”之后,他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美
元。
康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上,这反映了他的性格。他说:“我
希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识,波音
公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。
当然,波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务,但它也
不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说,1990
年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机,国泰公司也是这些客
户之一。”例如,航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师
们想出了一种设计方案,使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的
飞机则需要两到三个星期。
正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将
如何管理波音。1990年下半年,在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时,波
音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中,为一笔数十
亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中,联合航空公司的执行副总
裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录,提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种
独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席
执行官史蒂夫·沃夫,波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现
在被装在画框中,挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说:
“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图,为该飞机同波音的工程师们一
起工作了几年时间。他说:“没有康迪特,这一切就根本不会发生。”

◇亮点
在777项目完成之后,这种“携手合作”的模式保留了下来。近来,麦肯齐参与了
波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年
问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯,所以这两种飞
机还没有被正式采用,但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不
堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747-500型飞机可容纳460名乘客,比今天最
大的747-400型多40人,而且在不续油的情况下能多飞20%的航程。747-600型能容纳
550名乘客,可多飞行6%的航程。
在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时,为何还要实施如此庞大的计划呢?
要怪还是怪波音的对手,欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车
公司的飞机销量比波音公司大,这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占
有的400座的飞机市场。据估计,1996年度利润的32%都将来自747飞机。现在,空中客
车公司正在到处推销它的A3XX,这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威
胁,波音公司采取了不同寻常的步骤,在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预
宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右,许多分析家怀疑
A3XX 是否能真的造出来。
在生产制造方面,波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机,正在
进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前,波音用800台电脑组成的让人眼
花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分
和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复
杂的采办体系,并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零
部件占有率从48%升到52%。
所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货
之间所用的时间。它计划到1998年时,其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个
月,单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少,但更
短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单,这对于飞速变化的航空业
来说意义重大。
理所当然,同员工没有良好的关系,所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了
一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂,他求助于在西雅图居
住的诗人兼哲学家戴维·怀特,后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼
·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间,高级经理们
在会后总要到康迪特的家中进晚餐,然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。
怀特说,他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉,以此埋葬波音历史
上的“阴暗”面。怀特说:“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要
求经理们保留那些振奋人心的故事。
确实,对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说,它已开
始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯—布里格斯性格测试,以更
好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说:“菲尔和我
是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ(理智的管理型),他是INEP(直觉的感性
型)。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考,而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”
和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人
的欢迎,但仍避免不了不愉快的事情发生。不错,波音公司1996年雇佣了1.3万人,但
它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说,在再次雇佣工人满足不断增长的需求时
会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态,他说:“这些雇佣裁员周期让人觉
得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人,波音公司却很难找到有一定技术的足够人
选,技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才,但这使供应商减缓了供
货速度,从而危及到波音的计划安排。
筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为,该
计划“极具远见”,并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年
的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬
态度时,他说:“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输
给了新来的职工。”
康迪特业已开始平息工人的强硬态度,他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而
员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假,带着维修
时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。
但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转
到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展,因为潜在的外国客户越
来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”,而且为分担飞机开发的巨大成本,
波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说,减少某些工作最终会使更多的美国
人得到工作。
更为严重的问题是,心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时
碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克
雷说:“士气在下降。我们还没来得及摊牌,就听说要有更多的强制性加班。”工人和
经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师
与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说:“1月份他们通知我们,
新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份
活。”

◇新市场
康迪特用来改善员工关系的方法之一,就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一
些,因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没
有洛克韦尔公司,防卫与空间也占了波音公司业务的约25%。分析家们估计,洛克韦尔
的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元,而1996年是56亿美元。这笔交
易将在1996年底结束,但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。
洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门,即使在防卫部门不景气的情况
下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商,波音公司将从收购洛克韦尔公司中取
得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术,这对
波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大
有裨益。
另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出,该公司
可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没
有透露任何具体计划,但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部
的旗下,以便能更好地迎合政府客户的需要。
康迪特对他要做的事能应付自如吗?他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势
巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金,但
同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手,有时也是合作伙伴的诺斯罗普
(Northrop)公司的首席执行官肯特·克雷萨说,幸运的是,电脑和通讯应用的增加使
今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说:“做的
更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时
候了。
               (1996年度最佳管理者)

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