“做大做强”与“做专做强”是两个不同的概念，也是企业发展的两种战略。哪一种更适合中国的国情？哪一种是企业走向强大的最优路径？众说纷纭。大部分观点都是＂做大做强＂，然而，我更倡导＂做专做强＂。

我们常常把“大”和“强”联系在一起。其实，大，不一定强；而小也不一定就“不强”。在西方国家，500强的企业都足够大足够强，这是植根于西方几百年以来形成的诚信基础和法制保障，即使是企业的市场遍布全球，然而通过他们优良的管理制度和先进的管理手段，多长的管理链也都是清清楚楚、一目了然；而且其中各环节的人员也由于诚信的约束和严格的制度而秉公执法，清廉做人。

然而，在中国，做大必然做死。因为目前的中国还没有形成像国外那样的人文背景，是个缺失诚信，缺乏管理技能和水平的国家，因此，这种社会背景下，“做大”就意味着“钱财四散”的渠道越多和风险越大，挖墙角的人就越多，你背负的负担和对外界的反应就越沉重越迟缓，因此，大到一定程度，等你发现病症，那一定就离死期不远了。

我们都在讲，企业管理的最高阶段是经营“文化”，其实这离我们的企业实在太遥远。这个年代，只要别的企业给的工资比这一企业多十块钱，工人们就可能辞工而另谋其主，这样的时代，雇主与雇员双方的关系就是赤裸裸的金钱关系，如何能建立起企业的文化？文化的建立是需要很多条件的，更需要整个社会环境的改善。在一片文化沙漠之中，如何能孕育企业文化的生命？

因此，在去了很多的家具企业之后，你真的能感到，你看到的只是固化的冰冷的设备和机器般的劳动者，很难感受到文化的气息和企业的气质。在这样的环境里，的确也很难诞生好的设计和好的产品。土壤的成分和气候直接会影响果实的品质。自然界如此，企业亦然。

为什么很多企业做不大，或做大了做不强？根本原因在“大而全”、“小而全”。通才是需要的，但通才成为“家”和“大师”的几乎没有，就是世界500强中，多元化经营的也寥寥无几，可能就是GE了，而GE的经营状况并不乐观，亏损的很厉害。在中国，“通吃”更不可能做强。浙江经济的繁荣靠的是产业集群，产业集群很重要的特征就是专业化分工和单一的产品种类，形成完善的细分的产业链，大家各司其职，互利互惠，互相依存，共同为一种主要的产品服务，共同做大一个产业，于是才出现了“小商品，大市场”的局面，也才有了“小义乌”的国际大市场和名闻遐迩的嵊州的领带，绍兴的纺织，黄岩的塑料制品等各具特色的区域经济。

前些天，去了大连庄河的华丰企业，大家可能都知道“华丰”家具。的确，华丰，2006年，估计可以做到30亿的销售额，利润在3亿左右，企业占地4.5平方公里，员工1.4万人左右，的确大，尤其是站在厂区内他的消防塔的瞭望台上鸟瞰华丰厂区时，你只能慨叹：他，的确是家具企业的“航母”。但同时，你也会为他的“大”而担心，就像担心“泰坦尼克”号一样。他依然靠OEM出口为主，他几乎没有实施真正意义上的信息化，他毅然固守着传统的销售方式，所有的店面都是自己经营，他的技术人员不足7%，大专以上的人员比例不足3%。看到这些数字，一方面为他惊叹，一方面为他担忧。他很大，但我认为他离“强”还有很大距离。

由于其周边的产业链并不健全，或者因为企业本身的观念和做法限制了产业链的健全，使得在华丰，甚至有些弹簧和螺丝钉都是自己生产。另外，他自己有消防大队，自己有生产座椅的，有生产卧房家具的，也有生产儿童家具的，几乎所有的家具品种都有，并供应日本、韩国和美国等几个风格迥异的国家。为此，我也不得不叹服企业的管理能力和运作能力，竟然还可以运转和赚钱。但担心大过赞叹，也许是杞人忧天，我依然为他担忧：他的明天会怎样？一旦面对市场和政策的巨大波动，一个＂巨人＂，如何去快速响应？如何能在短时间内做出正确反应？他具备了控制巨人的能力了吗?这种能力是什么？

因此，就“做大做强”和“做专做强”而言，我认为中国的家具企业只有“做专“才能”做强”，做专才是我们做强的最佳策略。只有专，才能精，只有精才能优，只有优才有质，只有质才有好的市场和好的价格，同时企业才有“我有你无”，“我优你劣”的竞争优势，才可能跳出“红海”，进入“蓝海”，获得无限发展的空间。

因此，摒弃“大而全”、“小而全”，走专业化的道路，才是我们做强的光明大道。

（文章来源《晓红的BLOG》）