在中国水泥行业，海螺集团长袖善舞。她领跑着中国的水泥建材、塑钢型材等行业；她迅速成长为拥有两家上市公司、三只股票、70家子公司的水泥业巨头；她挖掘并发挥着资本、人才与技术的优势，书写出企业跨越式发展的辉煌篇章。 

    资本为器 拓展扩张之路 

    古人云：工欲善其事，必先利其器。资本是企业运作的锐利武器，重视资本、善用资本，这是海螺集团迅速扩张和发展的关键。 

    海螺集团组建伊始，以郭文叁董事长为首的领导班子就意识到，要做最大最强企业，就必须进入资本市场，建立畅通的融资渠道，以取得企业发展所需的资金。在国家证监会和省政府的大力支持下，1996年12月海螺集团成为境外上市预选企业。1997年10月21日，海螺集团第一只股票在香港成功上市，此时东南亚金融风暴正席卷香港，当天恒生指数暴跌4000余点，然而，海螺水泥募集的资金已按预期目标安全进入了自己的账户。从此，海螺集团打开了资本市场的融资空间，海螺水泥H股、A股和海螺型材A股先后融资20多亿，为企业的迅速发展提供了强有力的资本支撑。 

    紧接着，海螺集团以雄厚的资本实力，推进兼并、重组、收购战略。他们在投资控股铜陵水泥厂上小试牛刀之后，又以2亿元的价格整体并购芜湖白马山水泥厂。1997年，他们在资本运作上频出新招，特别是以9000万元的资金控股宁波星港水泥有限公司，走出了安徽，实施省外扩张，这是海螺发展史上的又一个里程碑。此后，从1998年到2000年，海螺以资本为纽带，在沿江、沿海攻城掠地，接连收购、兼并了上海奉贤水泥厂、张家港水泥厂、南通水泥厂、南京江北水泥厂、江苏中国水泥厂、江西庐山水泥厂等14家水泥企业，基本实现了从南、北、西等三个方面对上海市场的合围。自2002年以来，海螺连连出招，新建了江苏泰州、浙江温州、上虞、南昌海螺等粉磨厂，完成了对长三角市场的战略整合和战略布局。而今，海螺集团的产业遍布安徽、江苏、浙江、江西、上海、湖南、广西、广东、福建、河北等九省一市。由于海螺的存在，尽管号称世界第一和第二的两家境外水泥巨头进入中国已十年，但至今不敢轻易染指长三角市场。 

    几年前，曾经有人对海螺集团的迅速扩张产生过疑虑，担心战线过长导致管理失控，怀疑扩张过快引起资金链断裂。可是海螺集团以不断完善的现代企业制度为基础，将先进的企业管理机制和娴熟的资本运作结合起来，写下了一系列兼并、重组、收购、扩张的大手笔，以高质量的资本运营冰释了人们的疑虑。 

    人才为本 挺起企业脊梁 

     郭文叁董事长对企业与人的关系有一个绝妙的诠释：“企业是什么？‘企’字上面是人。人一走，就停止，企业就无法发展下去。”重视人才，善用人才，这是海螺集团发展壮大的根本。 

    在海螺，有一个令人深思的现象：集团管理团队的主要骨干们，共事十余年没有一个人离开海螺，这在国内企业界十分罕见。 

     集团副总经理郭景彬认为：“稳定的架构，稳定的发展，来自于海螺团队成员强烈的事业心，也来自于海螺人已经形成的共同的价值观和利益共同体。”海螺人是企业的主人，“献身海螺，成就自我，团结创新”，是海螺人共同的价值观。海螺事业迅速扩张，家族成员组成愈来愈复杂，但不论在省内企业还是在省外企业，都以“我是海螺人”为荣，都以“献身海螺”为自己的人生追求。 

    海螺以激励机制鼓励各种优秀人才脱颖而出，不拘一格用人才使海螺留住了人、培养了人、用好了人，也使每一位员工始终都有压力和动力。在海螺，有一句话很流行：“你有多大的本事，你就有多大的舞台。”在分配上，你在什么位置，做出什么业绩，就拿什么待遇；在量才使用上，不论资排辈，只要你能干事、干成事，就予以重用。有一位青年职工，没有在正规大学学习深造过，但在企业的实践锻炼中脱颖而出，如今已成为领导一个子公司的帅才。这样的例子在海螺集团不胜枚举。 

    海螺着力打造学习型企业，让职工在不断的学习中增长才干。集团副董事长李顺安说：“我们每年要派四五十名中高层干部到国外去学习。在集团内部，几乎每一次会议都以研讨或培训的方式进行。”在海螺集团，员工实行的是每周“40＋4”的工作制，这4个小时是集中培训，每月实行考试、考核和评比的“两考一评”制度，他们把这称为是人的自我 

    成长机制和可持续发展机制。海螺近几年发展速度很快，人才队伍也增长迅速，现在每年新吸纳的本科以上的毕业生就有五六百名，这也是海螺充满活力、不断成长壮大的新鲜血液和动力。 

    创新为魂 筑就建材王国 

    “中国水泥看海螺”，一个重要原因，就是海螺引领着中国水泥业的技术进步。可以说，近10年来，中国水泥业的每一个辉煌，都与海螺密切相关，海螺凭借技术创新，成为名副其实的领跑者。 

    按照世界水泥业的标准，生产一吨水泥熟料需要投资1500元，巨大的投资使多数企业在技术进步面前望而却步。但海螺在中国水泥业开创了“低投资、国产化”的先河。1995年，海螺携手国内的设计和设备制造部门，在生产设计、制造安装、调试运行等方面，进行技术攻关。他们运用技术创新，在宁国2000吨新型干法生产线项目上，把每吨熟料的投资从1500元降到了500元，最后降到300元以下。技术创新提升了海螺的管理水平和市场竞争力。 

    海螺总是在技术创新中攀登发展的高峰。进入2000年，海螺酝酿出建设日产5000吨水泥熟料国产化示范线的思路。当年8月份，时任国家经贸委主任的盛华仁一行，来安徽海螺集团考察，同意在铜陵再建一条大型生产示范线，并提出几点要求：一是规模要在4000吨以上；二是投资不超过5亿元；三是设备要国产化；四是建设工期要控制在15个月内；五是环境保护要达到国内最佳水平。董事长郭文叁当场承诺。 

    仅仅过了一年多时间，捷报频传：首先是铜陵海螺日产5000吨国产化新型干法水泥生产线建成投产，建设周期只用了13个月，全部投资3亿多元，紧接着多条5000吨水泥生产线又相继在海螺集团旗下的宁国、池州、枞阳公司投入运行。5000吨熟料新型干法生产线技术装备国产化，是我国水泥建设史上的一个奇迹，对我国全面掌握大型化水泥生产线的技术与装备意义深远，在技术上、管理上、体制上开辟了一条中国水泥工业自主发展的成功之路。 

   海螺为推进技术创新，建立了国家级技术中心。他们在研发日产5000吨熟料新型干法生产技术的基础上，又在谋划建更大规模的生产线。2003年5月，日产8000吨的新型干法国产化示范线在池州海螺顺利建成投产；2004年5月28日，海螺首条万吨生产线在铜陵一次点火成功，另外3条万吨线正在建设中。在全球7条万吨生产线中，海螺拥有4条，在推进中国水泥行业达到世界水平这一点上，再次起了领先带动作用。 

    谁持彩练当空舞，唯有海螺唱大风。回顾海螺集团所走过的历程，郭文叁董事长却另有一番感慨：“虽然我们取得了一些成绩，但与跨国公司比，还有差距，主要在于对行业全球化发展研究不够，没有国际化发展的经验，市场布点还没有站到全球的区域去考虑。我们将加速发展自己，为走向世界，进入水泥三强做不懈地努力。”