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解读海尔企业文化之点滴

(2001-12-01 15:58:11)
分类: 文化生活

111214日,利用三天的时间,我们前往青岛走访了海尔、双星、海信、青岛啤酒等四家知名企业,重点对海尔集团的企业文化进行了调查了解,时间虽短,但感触颇深,获益非浅。

调查之前我们一直在想,短短的十六年时间,海尔集团从一家负债累累的小厂一跃成为中国家电行业的排头兵,进而跻身世界家电十强,成为中国民族工业的骄傲,创下了令世人瞩目的奇迹。其原因何在?动力何在?调查之后我们更加明白和坚信了这样一个观念,那就是企业文化对企业发展具有不可替代的巨大的推动作用。就象一位上级领导在海尔考察后所说的,中小企业管理靠企业家,大型企业管理靠制度,国际化的公司管理靠文化。这是对海尔企业文化在企业发展中的巨大作用所给予的客观评价。

企业文化的核心是创新。作为立于时代前沿的海尔企业文化,最外层的是物质文化,中间层是制度行为文化,而最核心处则是海尔的精神文化,是海尔人敬业报国、追求卓越的企业精神和自强不息、振兴民族工业的历史使命感。当前国内外形势瞬息万变,日新月异。一个企业应该如何紧跟时代的潮流,始终站在同行业的前列,保持永不衰退的竞争力?一个企业应该怎样紧紧把握全球经济一体化的脉搏,主动地参与全球范围内的竞争,扎扎实实地打造一个响当当的国际名牌,特别是面对中国加入WTO后永远立于不败之地。海尔给了我们最好的回答,那就是坚定不移地创新,才是企业发展的不竭动力,才是推进各项工作不断上水平、上台阶的动力。

海尔的创新是全方位的。对海尔来说,战略创新是方向,技术创新是手段,管理创新是基础,组织创新是保证,而观念创新是先导。海尔董事局主席张瑞敏说,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”。海尔企业文化体现在创新、创名牌上。海尔集团从创业伊始便确立了名牌战略,用不断创新来巩固、发展、扩展名牌产品。如今,海尔已从单一的冰箱生产发展为69大门类1万多种产品,如冰箱的“王子”系列,洗衣机的“神童”系列,空调的“元帅”系列,电脑的“龙”系列,吸尘器的“旋风”系列等,很多人对此已耳熟能详。

在创造市场方面采用的是标新立异战略,提炼出一些具体理念。比如,“只有淡季思想,没有淡季市场”。小小神童洗衣机就是在这种理念指导下开发出来的。按中国的季节,尤其是南方气候,从6月到8月期间,天气最热的时候,也就是洗衣机销售最淡的季节。但海尔经过分析,认为销售最淡的季节,恰恰是消费者最需要洗衣机的时候,每天换衣服多,像上海市,最热的时候,人均每天换两次衣服,但为什么又不买洗衣机呢?原因是换衣服次数多,但量少,5公斤的洗衣机不合适。小小神童便在这种背景下产生了。在上海一面世,立即火爆起来,并迅速由上海销售到全国。日本、韩国等也从海尔进口这种洗衣机。199710月份,张瑞敏去四川出差,当地人对他说海尔洗衣机质量不好,后来查清原因当地人用洗衣机洗地瓜,洗衣机经常被泥沙堵塞。海尔科研人员针对当地农民的需要,将洗衣机进行了改造,上市后受到欢迎。

海尔的创新是不断的。海尔的科研人员一直坚持这种观念,要不断地否定自己的过去,才能在市场上立于不败之地。1998年,海尔平均每天开发一个新产品,每个工作日申请1.8项专利,是中国企业获得专利数量最多的企业。1999年申请专利2023个。目前,海尔已向马来西亚、印度尼西亚、菲律宾输出冰箱、洗衣机制造技术。

海尔对管理企业做了一个很形象的比喻:企业犹如斜坡上的球,不进则退。企业既要高速发展,又要长寿,是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上,海尔人创造了日事日毕、日清日高管理法。如今,海尔人形成共识:产品的返修率哪怕是千分之一,对一个用户来说就是百分之百,所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

达到国际化,是海尔的目标。他们推出三个三分之一,即国内生产国内销售三分之一,国内生产国外销售三分之一,国外生产国外销售三分之一。目前海尔已在国外发展了49个经销商,销售网络达3万多个,产品出口87个国家和地区。在中东的迪拜和德国分别建立了国际物流中心。

海尔以东方亮了再亮西文的理念,成功地实施了多元化的扩张。从冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,进入到被国外称之为米色家电领域的电脑行业。

目前,这个以创新为内核的立体文化体系,已经不单纯是几句口号组成的眩目光环,她已经成为海尔的肌体,海尔的灵魂。

企业文化必须以人为本企业的竞争力取决于人的竞争力。随着知识经济时代的到来,使拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力中最活跃的因素是每一个企业的不断的追求。只有那些拥有对企业高度关心,并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司,才有可能培养出充满活力的企业文化。最大限度地调动企业员工个人的责任感和主动性,是海尔企业文化最有魅力、最为重要的、最为光彩的一笔。

海尔集团最主要的是建立了调动每一个员工积极性的竞争机制,就是给大家创造一个公平的竞争平台。张瑞敏认为,人才管理部门的目标就是不断建立和完善出人才的机制,现在缺乏的不是人才,而是出人才的机制。在海尔,有许多创新的用人制度,比如“三工并存,动态转换”的用工制度,所有的员工分为优秀、合格和试用三个等级,按工作绩效实行双向动态转换,待遇也相应调整;“人人是人才,赛马不相马”的管理干部选用机制,为每个员工提供了创新的平台,你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台,实实在在地给了每一个员工的机会;“公开、公平、公正”,海尔文化在用人观上最珍贵的就是这6个字,现在每个月都要搞一次大选,人力资源中心把空岗情况公布于众,每个人都可以上台打擂。这是一种激励,激励了一大批人向新高地冲锋,这更是一种尊重,尊重每一个人自我价值得到最大体现的精神需求;“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗,末位要淘汰”,为各类人才搭建施展本领的大舞台。

张瑞敏精彩而深刻地说到,人的素质是海尔过去成功的根本,今后我们面临的挑战也是人的素质问题,你能把许多人的力量聚合起来,这个企业就成功了。有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜。“让每个员工成为SBU”,在海尔随处可见这样的标语,不少前来参观的人纷纷抄写。“让每个员工成为SBU”,这一条,对参观者来说新鲜而有点陌生。其实在海尔,SBU已经成为每个员工行动的指南了。SBU原意是策略事业单位的英文缩写,海尔引申为如果每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。让每个员工成为SBU的海尔文化,摒弃因循,鼓励每个人奋斗、拼搏、竞争。水银泄地的海尔文化,在最大程度上得到了员工们的广泛认同,这也使得海尔在国内外激烈的竞争中保持了持久的竞争力和旺盛的生命力。张瑞敏创造了一个叫响了中国造的国际化企业,创造了全新的海尔文化,也带出了一批具有炽热民族情感的海尔人。(张东黎、同关村)

 

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