四、站在巨人的肩膀－ 过程改进三部曲
4.1 高山仰止－ 改进的真谛
管理大师德鲁克说[2]：二十世纪中制造业的生产率提高了50 倍之多，而我们最需要感谢的人就是泰勒（Winslor Taylor）,在他之前，别人也研究了很多方法，但都没有使生产率获得明显提高。而正是他的创意，使得我们把艺术的劳动工程化，从而成就了这次飞跃。其实他的系统化改进方法非常简单，只有以下三个步骤：
(1) 分解－科学地将工作分解成各个活动；
(2) 改进－专注各个局部动作或局部工作的改进，寻找业界最佳实践，从而可以大幅度提高绩效；
让我们反思工业化整个进程，完全是按照这三个步骤来进行的。比如以前是手工的汽车作坊，产量不高、质量不稳定，完全是依赖于工人师父个体的技能，而且工人要经过很多年的学习才能掌握汽车各个环节的手工生产。而我们按照泰勒的第一步，首先把工作分解成各个零件的加工制作、组装等各项工作；然后按照第二步，各个工人只分配其中的一小部分的工作，重复性地一次次去做，有专注才更容易成为专家，才更容易积累经验和相互学习，如果有必要还可以针对这个环节形成自动化生产来提高效率；最后第三步，设计和工艺工程师根据不同产品的要求系统化地设计出产品的流水线。
软件行业虽然发展比制造行业晚了很多，但也在按照这三步曲来改进着：以前是软件作坊，后来逐渐有了需求分析员、架构师、编码人员、测试人员，共同协作完成一个大型的软件产品。
但泰勒的方法我们真的理解了吗？还有进一步的改进空间吗？让我们再次详细分析各步骤的内涵。
(1) 分解－使得我们把一个系统的工作流程分解后，形成简单的一个个环节和步骤，使得问题简化，便于进一步突破；
(2) 改进－对各个环节和步骤分而治之的改进模式有很多的好处：
a) 专注－ 每个人的精力是有限的，只有首先专注某个环节和步骤的研究,并积极主动地和外界交流学习，寻找这个方面的最佳实践，才能迅速成为专家；
b) 积累和重用－ 很容易让相关人员在某个具体环节形成知识交流和积累，积累可重用组件，或开发出自动化系统来代替这个环节和步骤；
c) 80－20 原理的改进－ 从系统的角度识别出对系统影响最重要的20％的环节和步骤，重点突破来进行改进。
(3) 整合－由极少数的对全流程和系统完全了解的通才根据客户的需求、市场需求以及项目特点，艺术性的选择和整合各个环节和步骤，从而将开发或生产流程定制化成最高效的体系，把项目的优势发挥到最佳。
很多人怀疑泰勒的这种模式不适合现在的个性化开发和生产，只使用于大批量的生产模式，其实这是对第三步的误解。德鲁克解释说，我们常用的英语似乎是很复杂的，那么用这三个步骤，我们可以把英文分解成简单的26 个字母，而26 个字母的反复重用和组合，又形成一个个单词、美丽的文章和诗篇。因此，这个时代实际上是对分解和整合的大局观人才的要求更强了，这两个步骤都需要优秀的通才。
4.2 大芬村的油画和麦当劳的汉堡包－ 泰勒改进思想的精彩展现
一位CEO 参观过大芬村（中国油画村）后对我说：这次参观给他带来很多启迪，原来纯粹的艺术都可以工程化、产业化，那么软件业应该更容易做到，大芬村是真正读懂了泰勒的思想。
他说，在大芬村，你只要给他们一张经典油画的照片，他们很快就可以用很便宜的价格（200 元）给你临摹出一张较高质量的油画。因为大芬村有通才和专才，通才类似于我们软件开发中的项目经理和需求分析师，他拿到照片后，首先分析照片中所含有的基本绘画元素，如花朵、人脸、山峦等。然后他设计出绘画的步骤，再找那些专门画花朵、人脸、山峦等专才去组成绘画流水线，这样一副比较精美的油画就这样完成了。也许，它比不上梵高和达芬奇的原作，但对于我们普通人来说已经足够了，而且是在我们可以承受的价格范围内。非常有意思的是这种通才和专才组合的绘画模式，通才的作用体现在过程改进三步曲中第一步和第三步，也就是对一幅画的元素分解以及整合方式的设计。而专才只要关注第二步，就是具体绘制出自己最擅长的那一部分，也许是脸部表情、也许是红花绿叶。所以通才和专才都非常明确自己的职责以及能力的要求，通才并不需要很高的绘画能力，但一定要是一个杰出的鉴赏家和管理者，而专才也并不需要经过中央美术学院经过写生、临摹、考试等多年的浸淫，因为非常专注，所以容易成功。而顾客也高兴地免去了通常油画中所附加的培训费（通常艺术家多年积累和培养所需要的成本其实都包含在价格中）。
大芬村的组织形势与一个乐队的组成何其相似，乐队的指挥是通才，对音乐有深刻的理解，但可能并不是优秀的小提琴家或大提琴家。而乐队的成员则是专才，只深刻地理解自己的乐器以及演奏方式，对其它乐器可能仅仅略知皮毛。同样，速食业巨头麦当劳的成功也是把食品加工的艺术工程化，分解和重新设计了全流程，因此取得了巨大的成功[3]。
汉堡包其实很早就在美国境内出现，特别是二战以后，在各个大城市的街道拐角处，汉堡包滩犹如雨后春笋大量涌现。但汉堡包的质量完全依赖于厨师的艺术水平。但是，不同的是麦当劳将改进思想运用到了昔日那种毫无规划、夫妻老婆店的经营模式里。重新设计了产品制作的整个过程；接着，又设计和改进了操作工具，使每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条在精确定适合完全自动化的程序中被生产出来，大小完全一模一样。最后，麦当劳着手研究客户真正最关心的因素，如：产品的质量、产品的可预料性、服务速度、绝对整洁以及亲切友好，并针对这些实际要求，制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资与这些标准挂钩。从而，一个速食业的巨无霸出现了。
4.3 Process Pattern 和CMMI
前些年，软件的Design Pattern （设计模式）一经推出，就得到软件业界的一致好评。其最大的成果就是针对某些问题，可以马上采用一些成熟的优秀设计思想，从而形成知识的重用，大大提高了生产率。
而反观泰勒的思想，给软件开发和系统开发以及公司运作体系提供了那些启示呢？我们是否可以从公司运作方式、从软件和系统开发的特点出发，把这个庞大的体系分解成多个环节和步骤，在每个环节和步骤上总结出Process Pattern，以促成过程和知识最大限度重用呢？
CMMI 正是这种Process Pattern 思想的展现，它把组织运作和开发体系分解成需求管理、项目计划、项目跟踪和监控、测试等25 个环节（25 个过程域），然后在各个环节上去寻找业界的优秀Process Pattern，从而最终形成CMMI 这个模型。
而各个公司业务特点不同，不一定非要分解成这25 个环节。也许还有人力招聘、文化建设等更多的环节；也许一些CMMI 要求的、但对公司目前不是很重要的环节可以合并或删除。然后通过项目结项总结、部门定期总结等方式，针对各个环节整理和积累出真正属于自己的、更具体的Process Pattern(比如适用于组织的估算方法、经验教训以及样例库、重用组件库等)。同时，通过建立各种学习和培训机制（如兴趣小组、知识论坛、个人培训计划等）把积累的Pattern尽快传递到每个人，使员工能力尽快提升。
制造业中各公司的实力对比一定要看固定资产的多少，而软件和系统开发公司都是高科技知识型公司，人才以及人才所具有的能力和知识才最重要的资产。众所周知，知识的最大特点是第一次产生的成本很高，而整理后知识重用（COPY－ PASTE）的成本非常小。因此知识型公司更迫切需要对Process Pattern 的积极地总结和积累，然后，更有艺术性和创造性地整合和裁减这些Pattern 去适应公司的发展和项目的特点，使公司和项目的利益最大化。那么制造行业可以提高50 倍的生产率，在高科技行业里的生产率一定可以提升得更多，也许是500 倍乃至5000 倍，因为人的能力的可拓展性远远超过了制造行业的机器。
4.4 系统思考： Why –What –How 的过程改进模式
CMMI 告诉了我们在哪些方面可以进行改进（即What to do）,但没有告诉我们Why（公司的业务目标）,也没有告诉我们How（具体改进的某个方面的手段和方法），因为各个公司的特点各不相同，因此CMMI 模型的设计者无法穷举出这些目标和特点，只能提供给我们其他优秀公司的What。但对任何一个公司要进行改进时，最佳的方式就是把公司当成一个整体，通过系统思考，识别出改进的目标(Why)，按照80－20 原理确定出最需要改进的环节（What），然后确定各个环节的最佳改进方案（How）。
系统思考是管理大师彼得.圣吉在《第五项修炼》[4] 首次明确提出的，刚一提出，就引起世界上有识之士的广泛共鸣和反思。因为很多公司在做改进的时候都是采用西医头痛医头、脚痛医脚，有些暂时的效果，但不明显。我们是否忘记老祖宗教给我们的天人合一的价值观并失去了系统思考能力，中医学的传统技术是否正在被逐步流失。
而要真正采用泰勒的改进思想，必须具备的是系统的大局观，并明确出系统改进的目标，然后再识别系统中对目标的达成最有价值的环节进行持续改进。如果缺乏系统目标的设定以及系统的大局观，改进中即便付出了巨大的努力，也无法使系统形成强大的激光，而只能是散射的灯泡。
插入表情