本文为steplv跟何丹博士沟通后，他同意发表的，之前一直发表在思步网，现在转到BLOG中。何博士原文请前往思步网（www.step365.com）查看，另外，欢迎转载，但请注明“文章来自思步网（www.step365.com）”

2.2.2 僵化实施CMMI 的痛楚

想起自己在SEI 参加培训时，SEI 的学者一再强调说：对CMMI 主任评估师和咨询顾问最大的挑战不是CMMI 模型，而是对客户业务运作模型的深刻理解，然后去灵活地解释CMMI，才能给客户带来真正的价值。然而我看到一些公司却是以相反的方式在实施CMMI。

一些公司邀请我去做CMMI 预评估和正式评估，进入这些公司后，发现公司高层虽然不懂CMMI，但对过程改进相当重视，因此聘请了一些CMMI 专家来指导公司的改进工作，定义流程、在项目中推广和实施。为了表明对CMMI 的重视，高层还要求公司各个方面的专家在具体开展各项工作前，要得到CMMI专家的认可，以确保满足CMMI 的要求。比如公司需求分析师在做需求分析前必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的需求分析方法，测试人员进行测试前也必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的测试方法。似乎CMMI 专家是个全才。既然有老总的大力支持，这些CMMI 专家也就当仁不让做起了老师，将CMMI过程域（Process Area - CMMI 过程域）中的各个实践（SP1.1, GP1.1… … .）逐字逐句翻译成中文给相关人员讲解一通，然后，那些需求分析师和测试人员等相关人员带着似懂非懂的神情离去，心里自我批评着：也许自己的理论知识不够，所以一时难以理解，但只要照着老师的讲解做就是了。

再去看看公司的培训计划，几乎全部是CMMI 各个过程领域相关的流程培训，没有公司业务相关的培训、没有技术和工程相关的培训、没有管理理念和软技巧的相关培训，绝对是又红又专的CMMI 公司。我不禁困惑地问道：“你们公司是做CMMI 工具的吗？”

“不是的？”

“那么为什么所有工作都是围绕着所谓的CMMI 展开，过程改进的目的到底

是为了CMMIX 级别还是公司的业务发展？”

“我们的CMMI 专家说必须这样做才能满足CMMI 的要求。”

“那你怎么不问问所做的工作是否给公司、给客户带来真正的价值？是否给

员工带来能力的极大提升呢？这难道就是CMMIX 级的精髓吗？即便这样拿到

CMMI X 级的证书，那么又会给公司留下哪些持续改进的文化基因呢？”我忍不住再次问到，知道不会得到答案。

我所知道的最优秀的人做任何事情（What to do）之前都要问问自己“为什么？－WHY？”而不是不加思考地做着别人要求的事情（“What to do?”），牛顿在苹果落到头上时，问苹果为什么苹果不往上飞，而是往下落，最后发现了万有引力定律。我们却通常会是把它吃掉，我们无法成为牛顿，而只能成为多吃一个苹果的人，原因就在于我们没有思考WHY 的习惯。

也许《把信送给加西亚》这本畅销书在某种程度上对开发人员是一种毒害，正是由于从来不问为什么，才造成了需求不清晰，造成了开发中大量的返工和成本失控。

僵化实施的CMMI 是可怕的，使CMMI 变得如此枯燥和乏味根源是什么，也许正是因为我们仅仅懂得CMMI 皮毛，而没有深入理解CMMI 背后那些大师们的鲜活的思想，因此只能削足适履而痛苦地改进。

三、成为高尚的医生而不是卖药人

3.1 专家的锤子法则

温伯格在《咨询的奥秘》中对锤子法则(The Law of The Hammer)是这样定义的[1]：

在圣诞节收到锤子做礼物的孩子会发现每样东西都需要敲打。

只有这一件工具的专家也许会把所有的东西都当成螺丝钉，从而不停敲打。

那么CMMI 难道不是工具吗？CMMI 的过程改进是采用BOTTOM-UP 的改进模式，就好像一个收集了很多成功公司的工具形成的工具箱，25 个过程域相当于25 个具体的工具，如：需求管理“剪刀”、配置管理“钳子”等等。这些工具有其适用范围，并不能解决各公司所有的问题。

但随着CMMI 的逐步流行，很多公司就一拥而上，都开始用CMMI 的进行过程改进，把它当成了取之不尽百宝囊或灵丹妙药，不管企业存在什么样的问题，通通用CMMI 解决。不管是什么企业，不管是什么问题，都从CMMI 的25 个过程域的相应流程定义开始起步，需求管理流程、项目计划流程… … 就像从工具箱中按顺序逐一拿出相应工具，而不关注到底要解决什么问题。真不知道用这些工具最后会把企业修理成什么样子。

3.2 从问题域出发－ 成为流程的医生、企业的医生

对于我们任何一个学过或做过系统或软件开发的人员，都曾经有老师和同仁告诉我们系统或软件的开发要从问题（Problem）域开始，找出客户或产品真正需要解决的问题，然后再寻找和制定解决方案（Solution）。而我们为什么在做过程改进的时候恰恰忘记了这一点，先从CMMI 箱中（Solution 域）找出工具，而最终不知道到底解决的是什么问题。

通常，我的客户会毫无保留地把企业最真实的一面展现给我，希望我能更多地帮助他们挖掘出企业中深层次的问题，并帮助他们提供一些解决的思路和方法，每到此时，我能深刻感受到双肩上那沉甸甸的分量，这来自客户的信任也来自我对自己新的挑战。我知道客户把我当成了企业的医生而不是CMMI 卖药人，把我当成了通才而不是工具的专家。在大多情况下，我发现企业的主要问题还不仅仅是CMMI 能够解决的，有的公司企业文化和价值观完全不被员工接受从而士气低落、有些公司考评体系不公平、有些公司知识管理和共享存在不少问题、有些公司招聘和提拔标准很不清晰、有些公司在客户关系和客户满意度管理方面存在极大的问题… … 在这些情况下，在制定公司过程改进策略时，也许应该先改进文化和价值观、先改进考评体系、先改进知识管理和学习型文化建设、先改进招聘和提拔标准、先建立客户关系管理和满意的调研流程。也许应该采用的改进工具是6SIGMA 中的DMAIC、关注企业员工文化和能力的People CMM、或关注精细化管理的LEAN 方法，虽然这些内容都不是CMMI 的范畴，但这样改进也许才会对企业和员工有最大的裨益。

改进是为了解决公司今天的问题，去增强明天的企业竞争力，而不是为了定义一些目前对公司无关紧要的流程，去通过CMMI X 级的认证。生命的厚重体现在能够给他人和团队带来希望、带来价值，而不是祈求一个外部的认证去给自己脸上贴金去证明内在的贫乏。

然而，成为通才和医生对公司过程改进领导人或咨询师提出了很大的挑战，因为如果一个人仅在专业上做太久，他的视野会变得比较狭隘，误以为自己那个小小的角落已经代表了整个世界。因此需要尽快补充自己的知识和经验，但即便几方面专业能力都有所增强，可能只能变成几个方面的专才。正如管理大师德鲁克所说：一个人不会因为多增加几项专业能力，就变成通才，通才和医生需要视企业为整体，需要无私和开阔的视野去根据公司业务方向和发展方向去寻找公司过程改进的灯塔，否则很容易导致公司的过程改进触礁，无法引领公司在茫茫的过程改进大海中朝着业务目标航行。