从过往的经历看，伊利是一个在危机之后总让人意外的企业。

    2004年末的高管危机之下，就在外界以为伊利会因此增长乏力，内部也觉得困难重重时，伊利实现了大危机之后的大增长，成为了国内第一家营收超过100亿元的乳企。

    今年5月出版的一本书《棋手潘刚》，从企业领导人的角度记述了第一次大危机之下是怎样抓住机遇完成跨越发展的——

    已经是2004年12月底，但是伊利集团2005年的经营目标还没有确定。

    于是很快，主持工作的潘刚召集经营层主管开会。会议的议题就是“2005年到底要做多大？”公司经营层主管们提出了两个主流意见：一个是“最高期望”，能保持2004年的水平就很不错了；另一个“保守期望”更悲观，只要比2004年下滑得不太多，就是胜利。

    等大家把意见提出来之后，潘刚皱皱眉毛，突然从座位站起来，大声说“我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿元的乳品企业！”

    一语惊人，在座的人所有人都睁大了眼睛，面面相觑，但是没有一个人出声。大家都认为潘刚疯了。

潘刚没有疯。“因为这在中国历史上是没有的。我们的增长速度，要超过百分之三十。”他耐心地解释说。显然，潘刚的目光是长远的，大家都只是盯着内部的挫折，但是他看到是摆在伊利和这个行业面前时不待我的选择。内部的挫折只是暂时的，外部的危机却时刻敲打着伊利，提醒着潘刚。就算是在危机时刻，同城对手蒙牛的竞争从来也没有停止过，从牧场到市场，从A股融资到香港上市，从渠道到末稍，蒙牛紧追不舍。

但是，“乳品正处在一个很好的发展时代，过去乳制品和液态奶的消费比例是1：1，在中国的一级城市，人均消费刚刚从过去的七八千克上升到三四十千克，就催生了这么多液态奶企业，这个市场空间非常大，对所有的乳品产业都是巨大的机遇——这个产业不需要炒作。”

    看来，潘刚是对方方面面的形势作了全面权衡后，才定下这个近乎疯狂的目标的，那么这个“疯狂目标”到底能不能实现呢？

    2006年初伊利公布2005年报的时候，实现这个“疯狂目标”应该已经不算意外了，因为此前的三季报几乎就没留下悬念。 

    2008年三鹿事件引发的危机，则是对整个行业的致命打击，比管理者个人出现问题给伊利造成的影响要大得多，如果处理不当，可能就此一蹶不振。

    三鹿事件之后，国人将牛奶视为畏途，而伊利在2009年1月销售额就恢复到危机发生前的80%，发布一季报时更实现了销售额同比增长9%、净利润同比增长103.59%，领先整个实现了强劲复苏，又给急需提振信心的国内乳业带来意料之外的惊喜。

    5月，伊利集团执行总裁张剑秋在央视接受《面对面》节目访问时，和记者的对话揭开了伊利复苏的奥秘。

    ——你们怎么让不喝牛奶的人继续成为喝牛奶的人？

    ——其实就是两个字，品质。 

    在由区域性乳企成长为全国性的行业领导者之后，重大危机面前的伊利总能扭转乾坤，给人意料之外的惊喜。高管危机后敢于制定“疯狂目标”并且实现，体现了领导者对市场的洞见和管理才能，三鹿事件后的率先复苏和快速增长则是企业责任和品质为先的理念、在奶源建设方面的厚积薄发以及产品结构更趋合理的带来益处。

    业内人士分析，伊利能在2009年实现强劲增长，各项指标高居行业榜首，与公司产品的优良品质、强大的产品创新能力和覆盖全国的销售渠道密不可分。作为2008年北京奥运会和2010年上海世博会的唯一指定乳制品，伊利产品不仅拥有了自己固定的消费群体，而且以品质征服和吸引了相当大一部分其他品牌的消费者。公司强大的产品创新能力也起到了重要的推动作用，相关数据显示，伊利金典有机奶、营养舒化奶、伊利QQ星、伊利巧乐兹、谷粒多、金领冠婴幼儿奶粉等优质产品为公司前三季度业绩贡献巨大。

    伊利三季报显示，与其他过度依赖液态奶的乳企相比，奶粉、冷饮、液奶已经形成伊利营业收入的三大板块，全面摆脱了业内普遍存在的“液态奶依赖症”。伊利合理的产品结构从根本上避免了某些同类乳企受制于高端产品的局面，这也是伊利连续摘得行业桂冠的重要原因。

    伊利在危机后的强劲反弹总是出人意料之外，但仔细分析伊利的内部因素，却又会觉得这一切都在意料之中。 

    就如温总理在5.12大地震后所题“多难兴邦”，遭遇危机的企业也可能激发潜能，获得意料之外的发展，伊利近年的表现可谓此中翘楚。但管理结构的稳定、行业的健康有序发展仍然是企业持续发展的必要条件。一个没有那么多意外惊喜的企业也许不那么具有戏剧性，但意料之中的健康持续发展更让人可喜。