加载中…

颠覆式定位(王高教授)

2013-10-26 08:19:17评论 杂谈
传统定位理论的软肋能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边,去实现自己与整个品类的差异化?
 
曾几何时,福特可以牛气地对消费者说“我们只做黑色的车”,可惜卖家的黄金时代太短,行业的激烈竞争使企业必须挖空心思赢得消费者。20世纪70年代,定位理论应运而生,强调企业应努力寻找对消费者有用且与竞争对手不同的价值点,并通过营销使之在目标消费者心目中占据独特的位置。从某种意义上说,“定位”是给自己划出一个细分地盘,实现差异化竞争,避免残忍直接的搏杀。但传统定位理论无法完全解决这一问题,因为它无力摆脱原有行业的局限。
 
每个行业都有自己的生命周期,包括引入、增长、成熟和衰退四个阶段。尽管企业也有自身的小周期,但不可避免地要受行业大势的影响。比如你今天开始做传呼机,一出生就注定已经躺在了坟墓里。身处引入期的企业最关心怎么活下去,此时竞争并不激烈,但必须积累到足够的用户才能将行业做起来,因此企业夭折的比例很高;增长期最理想,行业的饼在迅速做大,身处其中的企业只需考虑如何更快地赚钱,彼此之间是正和游戏;行业进入成熟期后,需求增长放缓,竞争异常激烈,企业进入零和游戏或准零和游戏阶段;当整个行业进入需求下滑的衰退期,企业要做的是尽量收回投资,就像现在的PC业。衰退期自不必说,身处行业引入期和成熟期的企业都不好过。以中国冰箱业为例,早年冰箱质量差别较大,海尔等知名品牌受到追捧,但行业进入成熟期后,技术的提升使冰箱的核心制冷功能已相差无几,家电企业开始努力在“外延”服务上实现差异化,从送货上门到免费安装,再到清洁善后,只要有新的服务推出,谁都不甘心落于人后。久而久之,消费者的期望值越来越高,企业的成本越来越高,冰箱却不能轻易提价。企业无法获得真正的可持续优势,差异化竞争越来越难,而同质化竞争的唯一出路就是价格战。
 
既然如此,可否换一个思路?能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边,去努力实现自己与整个品类的差异化?这就是颠覆式定位的核心,它可以帮助企业突破现有的行业竞争框架,实现生命周期的转换。谁不想摆脱引入期、成熟期的无奈,进入增长的快车道呢?这才是最大的差异化。
 
案例一:宜家“逆流而上”
宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”,而是选择逆行业趋势而动,果敢地大取大舍。
 
宜家家居(I A)是家居行业的一个异类。在消费者心目中,宜家与红星美凯龙的差别不是一星半点。宜家拥有鲜明的优势,也拥有鲜明的“劣势”,加减法的出色运用让它“逆流而上”,摆脱了处于成熟期的传统家居业发展大潮,创造了新的增长机会。说到宜家的独特吸引力,多数人立马会想到放松随意的购物环境、一应俱全的家居用品、解放家长的儿童乐园以及热狗、肉丸、冰激凌和免费续杯的咖啡。也许一些人还会提到不失品位且注重空间利用的北欧简约设计风格。然而,与红星美凯龙等传统家居卖场相比,宜家的不足之处也极为突出:顾客必须自行提货、自行运回家,还要自己动手组装;卖场内服务人员少得可怜;产品质量一般……其实,宜家的劣势只是表面现象,“减法”是其定位战略的关键之一。送货上门、免费安装等已被消费者视为家居卖场理应提供的服务,而宜家十分彻底地将它们统统拿掉,让自己与传统家居卖场在消费者的心目中产生了巨大的距离。在此基础上,宜家又做了漂亮的“加法”,出色地解决了令一些顾客十分头疼的购物体验难题,比如要饿着肚子逛完大大的卖场、销售人员过于热情令人压力山大、所买商品无法立刻带回家等等。很多人认为,企业必须尽力满足消费者的全部需求,但若如此,企业很可能会随着行业的大潮一起迎来成熟期的激战。宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”,而是选择逆行业趋势而动,果敢地大取大舍。
 
“逆流而上”的做法需要非常大的定力,部分核心服务的削减必然会让一部分消费者难以接受,而企业要做的是牢牢抓住自己的目标消费者,将他们看重的品质发挥到极致,而不是取悦所有人。宜家的核心目标消费者是那些仍然“在路上”的年轻人,他们经济实力一般,对未来另有打算或期望更高,不希望自己就此定型。对他们来说,三五年后搬家很正常,家具的质量并非首要关注点,而且宜家通过平板包装、减少服务等措施实现的低价对他们更具吸引力。
 
宜家通过放弃行业内多数竞争对手的期望价值诉求,实现了与整个品类的差异化,同时针对行业内多数竞争对手的弱项提供极致体验,不仅与高端竞争对手的竞争趋势相反,与低端竞争对手的竞争趋势也不一样,最终成功“逆流而上”,从不断增加附加服务的传统家居行业发展轨道中脱离出来,由成熟期重新回到了快速增长期。
 
案例二:斯沃琪的“他山之石”
借鉴时尚行业的做法,斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破,成功开创了一个新的子品类。
 
同样是将产品从成熟期拉回到增长期,斯沃琪采用的手法不尽相同。通过移花接木,将手表做成时尚配饰,斯沃琪集团得以重焕生机,某种程度上也对瑞士的手表业做出了巨大贡献。
 
传统手表主要有两大定位:一是珠宝,一是计时工具。最早的手表其实属于昂贵的珠宝,百达翡丽最经典的广告宣扬的就是可以由祖辈传给孙辈,连卖表的地点也是在珠宝店。但这一定位后来遭遇颠覆,美国的天美时手表打破了有钱人才能拥有手表的传统,低廉的造价使手表成为了人人可以拥有的计时工具。石英技术发明后,日本的精工、西铁城等手表品牌异军突起,击败天美时,也对瑞士的机械表造成挑战。此类手表外形上仿照瑞士表,同样镶金带银,但因为运用石英技术,计时非常准确,手表又成为“便宜的珠宝”。但无论如何创新,传统手表行业还是不可避免地进入了成熟期甚至衰退期,市场增长明显放缓。此时,斯沃琪出现了。它既不是珠宝,也不是计时工具,而是像手镯一样用来搭配的时尚饰品。消费者购买斯沃琪手表时看重的是它夸张多样的设计,可以配合不同的场合、不同的衣着,选择佩戴不同款式的斯沃琪手表。
 
除设计之外,斯沃琪手表的营销手法也变得同时尚产品极为相似,比如它会像时装一样,每年分几季推出新品,一旦换季就必须撤下上一季卖不掉的手表,推出的限量版手表更是成为许多消费者竞相追逐的对象。此外,斯沃琪手表的定价也很有讲究,它曾将所有手表统一定价为相对低廉的40美元,大大降低了消费者决策的难度,将买手表从颇费思量的理性消费变成了简单的感性消费,消费者的冲动“魔鬼”得以充分爆发。通过运用“他山之石”——时尚行业的做法,斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破,消费者对原有品类的期望也被改变,进而在手表行业成功开创了一个新的子品类,一举从原行业的追赶者变成了新行业的领导者。
 
案例三:看i-mode 如何“挂羊头”
DoCoMo 给自己贴上了另外一个品类的标签,有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险。
 
oMo是日本电信电话公司(N TT)的无线分部,后来NTT DoCoMo成为日本最大的移动运营商。它在20世纪90年代成功推出i-mo e移动上网服务,不仅使尚不完善的新业务顺利成活,并且使其从容易夭折的引入期进入快速增长期。从本质上看,i-mo e就是一项移动上网服务,但D oMo并未简单地向用户兜售该项服务,而是像现在的苹果一样,扮演起了连接手机内容提供商与用户的双边平台角色。一方面,D oMo承诺为第三方内容提供商提供用户和内容计费服务,从中抽取9%的佣金;另一方面,它又用移动上网时可用的丰富内容来吸引用户。此外,DoCoMo说服NEC、松下、富士通等硬件制造商为i-mo e定制了专用手机。
 
由于是新生事物,初期技术并不成熟,手机上网不仅速度慢且常常掉线,D oMo为此做出了几个十分关键的营销决策:首先,选择十几到二十几岁的年轻人作为i-mo de的目标客户,而非多数人力挺的商务人士;第二,推广时淡化“移动上网服务”这一严肃概念,通过选用甜美可人的广末凉子做代言,突出“信息娱乐”的轻松、简单、开心;第三,将每月的基本订阅价定为十分低廉的300日元,刺激冲动型消费。通过上述手段,D oMo十分巧妙地将产品的真实本质——严肃理性的移动上网服务深深地隐藏了起来,展现在用户面前的是好玩有趣的i-mo e手机以及丰富的移动网络内容。如此一来,用户的注意力被成功引开,他们不再关注上网速度快不快、网络是否稳定这些上网服务最为核心的要素。尤其是i-mo e将早期用户设定为年轻人,他们的主要需求是与朋友沟通或娱乐,对服务的质量要求天然地低于商务人士。
 
通过“挂羊头,卖狗肉”,D oMo给自己贴上了另外一个品类的标签,有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险,将用户可能的抵制降至了最低,从而成功地将移动上网这一新业务推广开来,为未来新业务的拓展与迅速成长创造了条件。
 
※※※※※
以上三个案例分别代表了三种不同的颠覆式定位战略,共同点是跳出了原行业的局限,勇敢地与整个品类进行了差异化,从而摆脱了不利于自身成长的生命阶段。颠覆式定位的前提条件是,企业所在的行业品类必须结构清晰、特点明确。在此基础上,企业可以从分析“品类惯例”(功能期望)与“品类形象”(情感联想)入手,寻找消费者对原有品类的不满或品类本身的不足之处,进而确定采用何种颠覆式定位战略。

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

    作者文章

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有