加载中…
个人资料
楚天皓月0713
楚天皓月0713
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:5,711,234
  • 关注人气:1,412
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
谁看过这篇博文
加载中…
正文 字体大小:

冯棕煦:赛道思维与产业思维;创业的形势与策略

(2019-12-17 10:29:18)
分类: 创业创新
前几天与一个融资顾问聊起科技行业该如何做好融资服务的话题(这里没把互联网等行业归为科技行业),主要探讨赛道型的企业与科技企业特别是偏硬件企业的差异,这种差异需要采用何种策略来应对。

因为对方主要服务于美元类的基金,所以对赛道型的创业与融资非常熟悉。总的来说,赛道型的创业都是非常激进的,当看到某条赛道上出现新的机会时,无论是创业者还是投资人,都会集中所有资源砸进去,在很短的时间里通过一轮一轮的融资,开辟出新赛道,最终会有一两家胜出。这种模式在过去屡试不爽,而这些人在商业模式设计、解读以及运营效率的执行上都拿捏的特别好。在互联网的时代,诞生了BAT、京东、美团等优秀的企业。这种方式的逻辑是尽快的获取流量(包括用户),因为互联网的属性,边际成本很低甚至可忽略,只要成为此赛道上的第一,无论是市场空间、盈利能力、投资回报都是非常高的,所以无论是创业者、投资者和融资服务(FA)都喜欢。

但这种模式在科技行业其实很难成立。前几年很多基金特别是一线基金把赛道型投资的逻辑复制到科技行业,比如人工智能、自动驾驶等领域,我们也确实看到在之前的几年里人工智能公司一轮轮快速的融资,拉估值,许多独角兽公司诞生了。但是与之前不太一样的是,人工智能是技术不是行业,作为技术,是需要长期研发投入的,周期长。更主要的是需要和很多传统行业相结合,而传统行业具有固有的利益格局,人工智能公司普遍对下游市场的需求不清楚。就算拼命砸钱砸资源,希望在短时间内砸出新赛道的努力很难奏效。同时,从流量和边际成本来说,很多场景根本没有流量概念,而是靠一个个项目赚营收,边际成本根本不像互联网行业那样可以忽略,这里有供应链成本、每个项目人力的成本、运维的成本等,从生意的本质来说,是传统的模式。所以虽然这几年这类公司估值涨的很多,但是从财务来看非常脆弱,如果经济继续下行,泡沫很难不破。

赛道型投资就像革命,往往用新的商业模式,通过非常霸道的力量在短时间里砸出一个新世界,对原有产业里的关系具有破坏性。所以一旦成功,回报是非常巨大的。但这种机会却越来越少了,现在的社会下,其实几乎所有的事情都有人做了,要在短时间内改变某个行业格局的事情已经很难。
冯棕煦:赛道思维与产业思维;创业的形势与策略
而从产业思维的角度来说,对企业来说,是需要很好的融入到产业的价值链中,为产业链创造更多价值,促进产业生态的发展,才能实现企业自身的价值。所以企业的很多创新其实是微创新,很多改变都是润物细无声。与赛道型的思维相反,产业思维更像是改革,与产业链上下游合作伙伴是共生关系,需要尊重原有的各方利益。原有各利益相关方之间是种网状的复杂结构(如上图),这种结构的复杂带来了很多的不确定性。首先需要搞清楚里面各方的关系,然后根据企业自身的资源与能力,合理的定位,并制定自己的战略。由于关系的复杂,企业很难快速胜出,需要时间一点点积累自己的优势,当积累到一定程度的时候才能转化成企业在产业链中的地位。由于时间周期长,会带来更多的不确定性,暂时的领先与落后,后面都有希望翻盘,所以会带来更多的竞争者。

对行业之外的人来说,要快速理解这块的商业模式一点都不难,但是只有深处其中,需要长期扎根产业,理解产业变化的趋势与脉动,才能体会到其中各方之间利益转变的变化,才能得到超越同行的认知。对习惯于赛道型的创业者与投资人来说,从投资回报来说这样太慢了,很不适应。所以正像很多人说的现在VC行业已经进入3.0时代,也需要深入扎到产业中,尽可能扩大产业人脉资源,赚钱慢,而且需要花费的时间精力则更多。
原创: 冯棕煦  电子产业分析  2019年9月27日

关联阅读》创业的形势与策略

原创: 冯棕煦  电子产业分析  2018-11-05
创业是一件很难的事情,每天都需要解决各种各样的事情,但在埋头做事的同时,还是需要花时间,对企业所处行业的形势有深刻的认识,同时不断调整自己的策略,尽可能达到自身资源的最佳配置。

创业当然要追逐热点,因为热点的方向往往代表着新的方向和趋势,行业的格局尚有很多不确定因素,对创业公司来说有很大的机会,虽然可能有泡沫,但大家对未来抱有很大的期望。所以这几年我们看到无论是创业还是资本市场,不断地追逐AR、VR、自动驾驶、人工智能、区块链等热点。

如果想在格局已定的传统行业中创业,当然也可以,但相对来说想象空间有限得多。就好像只有生逢乱世,英雄人物才能冒出来一样,类似刘邦、朱元璋等人物,在太平盛世绝没有他们什么机会,时势才能造英雄。对形势与时机的判断很重要,不是说有一堆人冲进去,就一定能革命成功的,旧有的市场格局不一定会被新事物打破,就好比历史上北宋末年宋江、方腊的起义,开始声势很大,深处其中你以为创业的机会到了,但实际上时机还远未到,北宋根基还是很深厚的,是中国历史上为数不多的不是因为内部原因被推翻的王朝。
 
所以对形势的判断变得极为关键,前几天看《老兵戴辉:华为视频监控芯片的成功之路》,里面讲到华为发展安防监控芯片,以及国内海康大华宇视等公司抓住时机,奠定今天安防行业的大格局的事情,觉得写的挺好。对形势的判断,需要我们时刻关注行业,对形势微妙变化有很强的洞察力和思考能力,对技术变革的深入理解,以及本身对现有行业的格局、短板、未来发展趋势的判断。
 
同时,人才的涌入是判断一个行业新机会的重要指标。比如这两年人工智能方向,有大量的人才涌入,这对整个行业来说是好事。就好比美国为什么能奠定200年的世界强国地位,最大的原因是优质的人才源源不断的从全球流入,国内来说清末民初的上海,以及现在的深圳之所以能崛起也是因为人才的涌入。最近流入杭州的人才也多起来,很多原来在上海工作的专业人才正源源不断的流入杭州,所以我也因此看好杭州。所以看到人才的动向以及背后的原因,是对形势判断具有重要参考意义。
 
当然时机的判断也很重要,如果前面已经有很多企业涌进了新的赛道,该赛道突然变得拥挤,还值不值得进入?
现在还是不是创业公司的机会窗口期?
有几年的窗口期?
现有竞争参与者的各家状态、未来可能发展路径是怎么样的?
在竞争中能够胜出的核心因素是什么?
未来行业的集中度如何?
每一个判断其实都不容易,极容易发生误判,一旦误判,很可能造成决策的失误。比如对未来市场集中度的判断,你觉得未来可能是几家头部公司占垄断地位,但很有可能该行业一直很散,没有头部公司占据较大市场份额。

一般认为,偏向靠地方资源与关系带来业务的行业很难形成垄断,而市场化的靠技术不断迭代的行业迟早会形成行业的集中度,换句话说如果物联网的行业,如果只是简单连接的商业模式,需要与各地政府等强资源相关,行业集中度很难形成。
但是话说回来,安防行业是个靠资源还是技术,才形成现在的格局,值得仔细分析。
冯棕煦:赛道思维与产业思维;创业的形势与策略
如上图所示是春秋时期各诸侯国的地图,
中间的国家像陈国、蔡国、宋国、卫国是没什么发展空间的,因为本身国力弱小,又是四战之地,无法形成战略纵深;
而最后能成事的必定是周边的国家像齐国、楚国、晋国和秦国。
东汉末年十八路诸侯讨伐董卓的时候,从当时的形势来看,像四世三公的袁绍和袁术、刘表等,从投资的角度来说更应该看好他们,而当时的曹操、孙坚还不具有明显胜出的迹象,刘备更是岌岌无名。但这三家最后能胜出,说明当时的形势还有很多的不确定因素。

对形势和时机的判断之后,不断补自己的不足,逐渐形成最佳的策略,在认知上领先同时代的人。曹操根据当时的形势,制定了挟天子以令诸侯,以及广招贤士的策略。为什么当时其他诸侯没有这个认知,对汉献帝没有足够的重视,甚至认为是烫手的山芋?因为之前携天子的几位董卓、郭汜都没有好下场。对曹操来说,一方面看到大家对汉朝还是很看重,无论是曹操内部的荀彧,还是周瑜、刘备等,皆奉汉献帝,所以这张牌还是很好用。

但同时需要CEO对内和对外有很好的掌控能力,曹操是具备这个素质的,格局大,能够吸引众多猛将、谋士,所以他成为北方的统一者。而孙权和刘备则避其锋芒,找新的生存空间,在东南和西南发展自己的根据地,三者形成鼎足之势。
这一招东汉光武帝刘秀也曾用过,当时刘秀还是更始帝的部将,形势对他很不利,他利用当时收复已经是战略重镇但格局未定的冀州(今河北)(通过联姻等手段),从而逐步建立起自己的优势地位。
毛泽东的农村包围城市的策略,也被很多企业家所采用,根据当时的形势,在突破重点城市无果的情况下,毛泽东带领我党拓展广大的农村地区,但我觉得最狠的招数是打土豪分田地,使存量市场的生产关系发生重大改变(这是不是有点像区块链?)。
马云的电商策略,刚开始尽管充满假货,但是针对广大零散的小微企业,让天下没有难做的生意,使自己快速崛起,而后再推出与品牌商合作的天猫等平台,也有类似毛主席的策略。
今天为什么在中国,saas化服务中小企业一直没有得到大规模的突破,我觉得重要原因是尚没有找到像打土豪分田地这样简单粗暴但有效的策略。

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有