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ToB和ToC企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同?|腾讯产业生态培训

(2019-12-15 21:46:54)
分类: 创业创新
2019年11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。
腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态合作伙伴们介绍了组织能力建设背后的底层逻辑。
ToB和ToC企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同?|腾讯产业生态培训
腾讯咨询助理总经理 李晓红

阅读前先思考:
To B和To C企业的组织能力打造的底层逻辑有何异同?
To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?
亚马逊和腾讯的组织能力实践对你有何启发?

 TO B 和TO C 的不同逻辑

To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动。
ToB和ToC企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同?|腾讯产业生态培训

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,这一趋势在企业内部也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性”,To B企业员工的认同度比To C企业高5个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高2个百分点。所以互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。
 
To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,背后有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先占据用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也可以给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,需要持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户并不买账,还需要销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题,高层看得最清晰,更适合top down驱动的管理模式,需要用好干部,建设好流程。

 To B要关注基于流程的执行力

互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营。

企业打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和ToC企业需要共同打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,因为企业存在的唯一理由就是给客户创造价值,创新才能持续增长,敏捷才能先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B企业则需要关注执行力

To C企业用户认知基本成熟,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱不能再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务需要长链条的协作,要实现1到N的增长,需要打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为30+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系,华为的前20年都在打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。

华为运营商业务起家,全球只有300个超大客户,协作高度复杂,所以流程很重;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程未必需要像华为那么重,正如亚马逊所说,有了流程才能确保Scale,但是流程要尽可能简化。

 亚马逊:类似风投的创新机制挖出N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为什么没做过To B的亚马逊可以开创云计算这个行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。只有不可逆的决策才需要自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策都是可逆的,应该交给团队和个人去做,否则会导致整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;

第二是不要为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;

第三是频繁实验,包容失败,大量实验才能确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;

第四是基于长远,大胆投资。

亚马逊在向董事会提出想做AWS的时候曾经遭受过质疑,但是贝佐斯说服董事会的理由是,我们决定做或者不做一项新业务核心的理念不是自身有什么样的能力,而是有没有巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设自己不具备的能力,才能不断突破。

其次,亚马逊的创新机制类似风投。背后逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea只有一百个值得试一下,最后只有两三个跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是一个六页纸的商业计划,PR=Press Release,相当于开一个虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是什么,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业也能享受到和世界最大公司同等的基础设施”。

FAQ=FrequentlyAsked Question,就是自问自答。这个环节不是为了证明你的想法有多牛,而是确保能落地。例如,你想做AWS,如果谷歌或微软做了这块业务怎么办?在西雅图找不到工程师怎么办?……如果你自问自答了15个问题,在评审会上高层问不出第16个个问题,You are good。

高层的评审标准和风投的问题高度相似,他们关心:1. 这是不是真的客户问题?2. 这是不是量足够大的客户问题?3. 是否可以有可持续性,即可以通过技术实现?4. 有没有护城河,可以比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时可以成立一个two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽可能地减少跨部门的协作。Two pizza team成立后,有半年的风投期,需要3个月做出原型,6个月完成用户数据测试,才能进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,才能成为业务线。

 腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为背后的隐形动力,组织进化要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感,避免出现“杀敌一千,自损八百”。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是2005年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的930变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与智慧产业事业群)和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,背后是人心在推动。如何带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪和心理的转变,真正实现进化?腾讯有3个Tips:

1.借助外力:例如3Q大战之后,腾讯总办邀请了外部专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管必须参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。930变革也抓住了媒体对腾讯的质疑,变危为机,推动了内部的变革;

2.逐级共识:例如930变革,从总办-CVP-中干-员工,逐级邀请大家诊断腾讯,暴露真问题,挖掘问题背后的原因,群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制,帮助大家理解为什么要变化,如何变化,完成进化的闭环;

3.温和、坚定:腾讯总办是转型和升级背后的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善与反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

 战略和组织能力的核心抓手
是公司高层

有句话叫“所有的业务问题背后都是管理问题,所有的管理问题背后都是人的问题”,李晓红说,“我想再加上一句,所有的战略和组织能力问题背后都是高层问题”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这三种能力,一种方法是自我认知,把自己的长板发挥好。如果CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,可以找COO来补。

另一种方法是成长思维,视挫折为成长的机会,保持开放心态,持续反思复盘,才能持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊三个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,他们通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在这个过程中不停地向他们学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励合作伙伴,
第一,做正确而不是容易的事情;
第二,当你足够渴望的时候,运气就来了。

原文标题:腾讯咨询李晓红:To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同?
原创: 共建智慧产业生态  腾讯云启  2019年11月26日

关联阅读》To B公司需要比To C公司更早关注组织能力建设 | 腾讯产业生态培训

 身处产业互联网的B端企业,其业务模式重,周期长,技术复杂度、管理复杂度、业务复杂度跟消费互联网的C端企业是很不相同,其业务特质决定了企业组织能力建设的重要性,ToB公司需要比To C公司更早关注组织能力建设。

  针对产业生态合作伙伴在组织能力建设上的困惑与发展需求,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营11月13-14日在深圳腾讯总部举行。

  本次培训以“锻造组织能力玩转企业文化”为主题,来自东华、北明、长亮、法大大、道一云、光启元、数字广东等40家公司的近50位战略生态合作伙伴参与了学习。共话企业组织能力建设心法与实践,探讨To B慢周期下的企业组织锻造与文化共筑。

  “企业如果没有组织能力、企业文化,所有战略执行都将层层脱节、沦为纸上谈兵。通过这次培训,希望能把腾讯在组织能力和文化建设方面一路走过的经验倾囊相授,和在座的投后伙伴们一起碰撞、一起沉淀价值。”腾讯云副总裁穆亦飞在开场交流中表示。

  在两天的培训中,围绕组织能力建设,来自腾讯各部门的实战管理者分享了业界思考和腾讯实践:

  腾讯咨询助理总经理李晓红结合亚马逊组织建设和腾讯三次组织变革的实例,介绍了组织能力建设背后的底层逻辑。

  腾讯咨询助理总经理徐洁聚焦于领导力方向,通过宏观视角,微观场景带来结构化的“领导力”和“高绩效团队”建设洞察和思考。

  腾讯咨询总监樊华从激励体系建设入手,结合实践经验,为大家带来在中长期激励体系搭建与落地应用的思考与实践。

  腾讯企业文化总监陆文卓介绍了如何因时而变建设企业文化。

  腾讯人力资源平台部助理总经理张显则从组织活力创新,谈及HR产品化建设之路如何助力人才管理。

  腾讯CSIG人力资源总经理陈双华、腾讯云人力资源副总裁、腾讯集团招聘活水部高级顾问,结合腾讯的组织能力建设实践案例,深度阐述了对组织活力建设的思考。

  腾讯产业战略生态伙伴道一云员工成功部总经理龙凤也分享了在组织规模快速扩张下,道一云在选、用、育、留四个方面的思考与能力建设实践案例。

  腾讯咨询助理总经理李晓红:《互联网下半场的组织能力》

  组织能力是什么,为什么组织能力对一个企业的发展很重要?组织能力背后的方法论是什么?toB和toC企业在组织管理上又有哪些同与不同?

  李晓红以“企业成功=战略x组织能力”为引,为学员带来关于To B和To C组织能力建设及管理模式的思考。李晓红首先指出,消费互联网的特点是指数增长+速赢思维,关注用户规模+速度;而产业互联网的特点则是线性增长,除了产品打磨外,还需要销售和服务的跟进、深耕产业的长期思维,侧重点在于用户/客户价值+产业模式创新。ToB公司需要比To C公司更早关注组织能力建设,李晓红在分享中也详细阐述了To B公司不同发展阶段的核心抓手。

  “只有理解管理动作背后的原因,才能有选择地去做应用。”结合亚马逊组织建设和腾讯三次组织变革的实例,李晓红在言证组织能力重要性的同时,为学员抽丝剥茧道出组织能力建设背后的底层逻辑。

  事实上,组织能力的建设离不开企业文化价值观的支撑,亚马逊凭借出色的企业文化价值观,孕育出“用户导向”、“创新”和“敏捷”的特色组织能力,在业务层面不断创新,从而为企业挖掘出新的增长点。结合腾讯三次组织变革进行分析,李晓红表示,“进化”是组织能力建设和升级的最终目的,想要达到这个目的,外力的推动、内部的参与理解和开放心态缺一不可。

  “战略和组织能力的核心抓手是CEO和高管团队”,最后李晓红为生态伙伴送上寄语:一、做正确而不是容易的事情;二、当你足够渴望时,运气就来了。

  腾讯咨询助理总经理徐洁:《提升领导力,打造高绩效团队--高绩效领导力的认知与激发》

  什么是领导力?领导力为什么重要?又该如何认知和激发?

  徐洁分享领导力就是“带领他人和组织到达从未到过的地方,做他们从未做过的事,在这个过程中超越平凡、成就卓越。通过系统、宏观和微观三层视角,提出领导者以使命为原点、向愿景开弓,在组织和管理场景中,激活团队层层推进拿下目标。

  想要系统提升领导力,自我认知是核心第一步。在互联网行业中,团队组建&合并、团队任务转型升级、团队领导人更换、领导力发展等都是关键场景,如何帮助领导者看清自身领导行为特征、动态查看团队战斗力状态至关重要。

  腾讯咨询经过数年研究,提出领导风格5E模型和团队效能五星模型。5E模型指领导者带领团队的五种典型行为,即愿景式Envision、探索式Explore、执行式Execute、赋能式Enable和激励式Energize。徐洁说明领导风格没有万能钥匙,核心在于结合组织、文化,根据业务阶段、情景、任务目标和团队能力和动机,多元灵活组合使用领导风格,激发团队效能。团队效能五星模型提供“方向、人才、舞台、承诺、激励”五个抓手,帮助各级领导者快速诊断、针对性提升。

  徐洁也分享了最新的互联网行业领导力分析成果,在团队初创期使用“探索式+执行式 ”、成长期和成熟期使用“愿景式+赋能式”能发挥较大驱动作用,但是现实中领导者往往使用“执行式”一招鲜带领团队。“发自内心地向大家传递工作的目的和意义感”和“为团队成员提供反馈和建议,帮助他们发展”经过实践和数据分析证明,依然是互联网领导者忽视却关键的行为。

  最后,徐洁提出领导力是长期修炼之旅,以自我认知撬动改变,也许是个人和组织共赢之道。

  腾讯咨询总监樊华:《长期激励体系搭建与管理》

  好的组织能力,决不仅仅只体现在团队建设和领导力层面上。来自腾讯咨询的樊华总监结合实践经验,为学员们带来腾讯在中长期激励体系搭建与管理上的心得。“长期激励的目的是为了让组织能力三支柱之一的员工思维从根本上产生变化和提升,从让我做变成我要做,这种变化需要虚实结合,与组织能力匹配的价值观和与之对应的合理有效的激励机制缺一不可,才能激发员工意愿,真正将公司发展目标和个人价值实现统一起来,这也是互联网企业重要的人才感知手段。”樊华表示。

  然而,长期激励的特殊之处在于不仅关注员工思维,还是股东意愿和公司视角的共同体现,设计一个好的激励方案不是做到面面俱到,而是站在各个视角上的同理心。樊华向学员们展示了搭建一个长期激励体系的四个步骤,确立激励目的,设计方案要素,计划动态管理,实施效果评价。首先,从公司自身所处的发展阶段出发,找到这个阶段最需要解决的人才管理问题,在激励工具选择和机制设计时都要强化主要目标。其次,所谓股权激励是将股份给到对公司未来有信心和价值感的员工手中,并非阳光普照,尤其对于非上市公司,在选定激励范围时更应谨慎、聚焦,才能提升价值释放的效果。

  此外,樊华还就不同的长期激励工具向学员展开了深入的讲解以及典型案例解析,并介绍了腾讯咨询面向企业管理者推出的兼具调研及解读属性的长期激励产品,帮助CEO梳理长期激励思路,答疑解惑,避免体系搭建过程中的“坑”。

  腾讯企业文化总监陆文卓:《腾讯文化之道》

  瑞雪、企业公仔、定制文化衫,为何成为腾讯人坚持十几年的文化传统?刚过完21周岁生日的腾讯已经形成了自身独特鲜明的企业文化。是什么决定了企业文化?文化又是以什么样的方式体现,获得员工认可?

  陆文卓认为,企业文化的本质其实就是一群人用一些什么样的方式在做什么样的事情。对于当下的腾讯而言,是一群关注用户、尊重用户、理解用户并互相信任的互联网人,以用户价值为依归,将社会责任融入产品与服务之中,来推动科技创新与文化传承,简而言之便是“用户为本、科技向善”。

  在贯彻企业文化上,腾讯采用了多元化的方式,通过沟通、分享等方式让员工参与到企业文化的构建当中,并产生强烈的认同感;通过合理的奖惩制度让员工切身感受到企业文化的存在。

  陆文卓还表示,企业文化并不是一成不变的,在不同的时期需要做出相应的调整。只有不忘初心,时刻思考真正做产品的目的,并且满足用户的价值和需求,才能够让企业得到更好的发展。

  腾讯CSIG人力资源总经理陈双华

  腾讯云人力资源副总裁、腾讯集团招聘活水部高级顾问:

  《组织活力思考&人才生态化管理探索》

  “活水计划”,如何为腾讯源源不断输送内部人才,盘活组织活力?陈双华结合腾讯的组织能力建设实践案例,从如何面对不确定性、不断进化的组织、平台+敏捷的协同、拉力与压力、活水-组织个体的市场化、文化-进化源动力六个维度深度阐述了组织活水建设的思考。

  陈双华认为,面对不断变化的企业战略,企业内部应当习惯于战略和执行同步,才能跟上并满足不断变化的客户需求。另一方面,洞察客户和用户的需求应当大于企业内部流程,以推动企业内部组织的不断进化。最终,通过合理协调业务运作过程中遇到的协同问题,以及激发组织活力,形成内部人才不断进化的源动力。

  作为腾讯集团“活水计划”的创建者,哈佛商业评论“拉姆查兰管理实践奖”获得者,陈双华详细了介绍 “活水计划”的创立过程及背后的业务思考,如何为腾讯源源不断输送内部人才,盘活组织活力;活水计划的价值在于充分调动起员工发展的积极性为目的,促进员工的良性流动和产品的优胜劣汰,进而对重点业务的快速发展起到了积极的支持作用。

  腾讯人力资源平台部助理总经理张显:《激活组织创新动能—腾讯HR产品化之路建设思考》

  来自腾讯人力资源平台部的张显,为学员们分析了腾讯在HR产品化建设方面所做出的思考和努力。张显认为,无论处于何种规模与发展阶段,面对组织管理的不确定性挑战,需要HR从技术、行业和企业内部变革等趋势思考组织能力建设和创新。

  在激活组织的探索中,人工智能与自动化、激活个体、创新与创造以及组织管理的灵活性、社区性都是我们要思考的关键趋势。当下是个体能量最能被充分激发的时代,作为组织,应当站在员工的角度,为人才创造出良好的环境并激发他们的创造力。为此,腾讯在AI和自动化方面也做出了很多努力,员工自助服务、智能人岗匹配、管理智能助手等探索,以达到最大限度激发员工创造力、为管理者赋能的目的。

  “管理驱动”和“组织与员工驱动”的双引擎驱动是组织发展的重要内在动力。为此,HR推动组织和员工的自驱动、自管理越来越重要。当然,张显表示,HR工作有很多内容不能用机器替代,但也有很多需要机器来辅助,因此如果能够尽早在这一领域布局,那么将会享受到更多的技术红利。

  道一云员工成功部总经理龙凤:ToB赛道企业组织能力实践分享

  在业务增长,人员规模的急速扩张下,企业如何应对在员工能力、企业文化、组织管理等各方面的挑战?结合实践,道一云员工成功部总经理龙凤以员工能力模块为切入点,为学员们分享道一云在人力资源选、用、育、留各模块的思考与企业实践。

  首先在人才选拔维度,道一云通过引入外部高管、打造雇主品牌、提升面试官专业度三点行动,专业化组织架构体系、并持续优化人才结构;育人方面,通过“道一大学”,搭建起线上线下结合,覆盖管理层、在职员工与新员工的培训体系,在打造组织内部学习氛围的同时通过“逢学必考”,增强培训效果;而在留的部分,道一云强调文化和情感纽带的凝聚力量,通过打造融入文化理念的环境以及全员参与的“定制趴”,增强员工归属感。

  在最后的复盘交流环节,学员们也分享了这两天学习的所思所感:

  “理解了腾讯组织决策逻辑,对于中小企业如何进行高效决策有非常大的借鉴意义。”

  “培训内容非常精彩,学习到腾讯组织发展的秘诀与经验方法,更超出预期的是腾讯对投后企业帮助的周到程度。”

  “通过了解腾讯企业文化建设方法,意识到企业文化应当与产品和战略相结合,才不会脱离企业最终的目标。”

  “两天的学习,收获满满,感受到腾讯对投后公司的关怀,也感谢腾讯为我们提供的分享交流机会。”

  两天的密集交流培训,也是战略生态合作伙伴相互之间,以及与腾讯深入了解的过程。合作伙伴是腾讯在To B赛道上最亲密的战友。腾讯希望能与之携手,共建数字生态、共享产业互联网红利,服务广大行业客户。


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