合作伙伴看新管控模式下的建业

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编辑部

上海永大电梯设备有限公司经理  陈繁才：
　　一个用心的企业是可期待的。
　　——陈繁才经理把建业的品牌效应和企业文化作为选择与建业合作的重要原因。虽然赞赏建业的用心、诚心，但是亦为建业提出了管理更加扁平化的建议。

深圳市建筑设计研究总院二所所长  谢沂峥：

　　在理想的屋檐下。
　　——在“让河南人民都住上好房子”的企业追求下，谢沂峥认为建业为设计方提供了共同创造优秀的建筑作品的机会，此外，以建业在中原地产行业不可动摇的社会地位和影响力，其讲信誉、重效率令彼此的合作更加值得信赖。

　　一个创新有待加强的优秀团队。
　　——与同行业相比，建业的诸多优点得到了设计合作方的认可：如有自己的专业团队，包括设计管理、工程管理、市场营销、物业管理、教育配套等，已经形成较为完善的体系；如制度健全并能够得到认真执行，工作程序化、执行力强；如建业人普遍勤奋、敬业，在与建业的合作过程中，能够感受到建业不断追求、不断进取、不断超越的企业精神。但是谢沂峥认为，建业在创新和人才配备方面，还有些稍显不足，并建议建业在产品创新，包括设计创新和新材料选择、新技术应用等方面大胆实践，同时大力吸引行业尖端人才。

　　专业之外，简单再简单。
　　——建业的管理模式变革同样对合作者产生了影响。作为设计单位，谢沂峥最大的感受是：原来要对口不同的部门及技术人员，现在只需要集中对口研发中心设计部。而设计部对不同地区的同类项目实现了要求一致、标准统一，从而避免了诸多不必要的失误。
 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：钟慧）

广州钧城房地产顾问公司河南区运营总监  李炎标：

　　合作伙伴选择的“建业标准”。
　　——在同建业的长期合作过程中，钧城对建业的品牌号召力、口碑、社会责任感以及踏实务实的企业行为深为认同。他们甚至在其他省市的市场上复制这种成功的“河南模式”，即在每个市场上都努力同那些最大、最具影响力的地域品牌合作，以此扩大品牌效应。

　　“二手经验”是不够用的。
　　——开发模式，产品设计，楼盘运营，建业的理念和手法在河南都处于毋庸置疑的领先地位，但李炎标还是建议：“仅仅学习沿海、一线城市的行业领头羊是不够的。”北美、北欧、日本等地都有着领先的产品和运作模式，这些鲜活的标本是企业创新必不可少的借鉴。而在对外学习交流方面，对照山东天泰集团的做法，李先生提醒：除决策层面的管理者之外，执行层面员工的外出学习培训也是至关重要的。

　　期待更快捷的工作衔接。
　　——作为同建业合作过三年半的老伙伴，李炎标对建业管控模式变革的总体评价是积极的。在这三年半时间里，建业以及河南市场都在经历着快速的发展，他相信这个过程中产生的一切问题都只是阶段性的。对于未来，他希望建业的专业细分工作能够更加出色，专业部门间的衔接沟通更加快捷。万科会定期不定期地进行各种内部的交流、产品研究中心同营销中心的交流、客户服务同产品研究的交流，这一点他十分推崇。

　　人员本地化过甚的担忧。
　　——本土员工份额过大，会缺少文化冲突带来的知识激荡，进而制约到员工的眼界。
                        
河南无形广告传播公司总经理  王飞： 
　　惊喜发现建业的资深“拥趸”。
　　——“顾客忠实跟随一个品牌在万科、绿城身上已经屡见不鲜了，很高兴在建业看到这种平行的发展。”信阳建业·森林半岛项目开盘日，一位从郑州城市花园一路追随到信阳的老业主给王飞留下了深刻的印象。当客户营销已成为诸种营销手段中最为有效、节约的选项，核心客户的数量与质量已成为评价品牌核心力的重要指标。

　　工程需更加精细化。
　　——“工程施工质量已经相对成为软肋，经常的情况是营销在前，工程无法跟上节奏，导致营销费用浪费。”“木桶理论”已经逐渐变成一个俗套，而我们的软肋却因迟迟得不到改善而陷入积重难返的境遇，这种对工作短板的忽视足使人心忧。

　　恰当的“度”，中心管控与项目自主间的和谐。
　　——“项目开发总规确定后，送往中心上会讨论的时间，往往要等上两周。”新的管控模式下，各个中心承担着繁重的总体指导和监控任务，但客观来说，这种排队等待的过程又在一定程度上影响了项目的总体节奏。如何界定中心监控与项目独立性的工作分野，这里一定存在一个能够兼顾效率和质量的“度”。

　　期待更清晰的职责划分。
　　——集团管理架构变革后，专业对专业的顺畅沟通给合作单位以深刻的印象，但在合作过程中，他们也会发现对接部门间一些不那么令人愉快的责任推诿。王飞建议要在制度上细分工作，对职责有更明确限定。
   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：白许晨）