宋江为何把“聚义厅”改为“忠义堂”

企业名称：水泊梁山集团有限公司

董 事 长：晁盖（前） / 宋江（后）

企业核心价值观：聚义（前）、忠义（后）

企业业绩：整体包装上市

在企业管理中，始终不渝的核心命题是员工股的忠诚度，而忠诚度的外延，则作用于增强执行力。即有爱，才能忠诚；有忠诚，才能不折不扣的执行，这是一个良性的循环轨迹。

就企业管理或“企业文化”的顶层设计来说，其核心意义就在于“忠诚度建设”，而这一建设过程，则需要上、中、下三层共同完成和遵守的。所以，从这个意义上讲，个企和民企是最注重忠诚度的。记得有一首歌的歌词是“爱在心口难开”。我们可以对这个歌词进行断句，把句型断成“爱在心，口难开”。爱是忠诚度的表现，为什么难开口，实在是太爱太忠诚于对方，索取的话难以开口。

我曾经做过一个命题，假设水泊梁山是一个企业集团，那么作为这个集团的后任董事长宋江，为什么在前任晁盖去世后，将“聚义厅”执意改为“忠义堂”，又为何对108位“部门经理”排座次，我们不妨企业管理和战略性发展的角度，去做深层次破解，不难看出它企业管理和战略发展的现实意义和顶层设计有意图。就浅层次理解，宋江“董事长”比他的前任更具有企业家的前瞻性。因为他看到了“聚义”和“忠义”在企业忠诚度意义上的本质区别，从而搭建了企业核心价值观的平台。正如我们常说的一句俗话，叫“好聚好散”，可见“聚”是暂时的，“义”也会根据不同的环境和利益关系的改变，而产生变化。

与“聚义”不同，“忠”乃忠心，忠心服务于一大义，即宗旨。“聚义”之“义”和“忠义”之“义”也有不同的解读。“聚义”之“义”可以理解为“聚气”。可谓“聚”则时时长分分长秒秒长长长长散；“气”则年年长月月长日日长长长长消；“忠义”之“义”可以理解为“宗”，即“宗旨”，服务和忠诚于一个宗旨。所以，一部《水浒传》，实际是现代企业管理中，忠诚度和执行力的最好教材，宋江的一字之变，则是最好的教材。

在水泊梁山集团创业初期，因“义”而聚，聚天下豪士。晁盖死后，集团不仅面临董事长异人，也面对进一步战略发展的课题。新任董事长宋江，经过深思孰滤后，意识到“聚义”已不再适合集团的战略性愿景规划，而要达到整体包装上市，必须锻造企业的“忠诚度”和“执行力”，取“忠”变聚则是最好的企业核心价值观。

在120回本《水浒传》，第六十回宋江将聚义厅该为忠义堂，宋江乃言道：“小可今日权居此位，全赖众兄弟扶助，同心合意，共为股肱，一同替天行道。如今山寨，人马数多，非比往日，可请众兄弟分做六寨驻扎。聚义厅今改为忠义堂。……”。

从文学或叙事的角度看，聚义厅该为忠义堂不是大事。但用今天的话讲，从政治和管理学的思维和角度，宋江把聚义厅改为忠义堂“不仅是大事，而且带有根本转折，且事关水泊的生死存亡的大事，其实是具有里程碑意义的。从孔子理论的继承和发展的角度看，宋江是儒学的承前启后者，他在质的层面上发展了孔子的理论，至少，他在质的层面上发展了孔子“义以为上”，必要“忠”字当先。把“义”字解释为“正确”，宋江当是第一人。
   “忠义堂”这名可不是随便瞎起的，有讲究且讲究大了：义不义，就看忠不忠，而忠不忠，说白了就看办不办。也就是说：正确不正确，“义”说了不算，“忠”是标准。用现代企业管理的理念看，就是“对企业的忠诚度”的问题，
      我们已把水泊梁山比做企业集团，用现代的理念，解读当年宋江的一字之变，则是企业的重大变革。第一，改变了企业经营的目标，与水泊梁山集团性质相同的企业，如方腊集团等，其所为是从自我的经济利益出发，而忽视企业的中长期规划和战略发展。而宋江提出并实践了兼顾社会效益的转型理念；第二，改变了企业的行为，从不则手段的原始积累，到遵循着国家利益和市场交易准则，从而使梁山进入良性运作阶段，最终整体上市；第三，改变了企业的性质，把一家处于温饱型的企业，拓展为属于国家中坚力量的“央企”。

在完成了“改制”运作的同时，董事长宋江进一步整章建制，全体起立“竟聘”上岗，明确了108名中高层管理人员的职责，制定了详细的管理条例，颁布了与此相关的行为规范。经过童惯、高俅的实地考察、推动改制上市、完成了对田虎、王庆等公司并购。宋江的一系列举措，可是说是，历史上第一家引入现代企业管理制度的民营企业，并锤炼成了对市场具有强烈竞争力的品牌公司。

我们回到现实，谈一下员工满意度的问题。因为店里的伙计不满，掏钱吃饭的宾客也不会满意的。应该说，制约“员工满意度”的是“忠诚度”，但就其影响因素来说，是复杂，有时又难以捉摸的判断过程。必须将其放入企业集团的顶层设计整体考虑，深入了解与分析对员工满意度的驱动因素，将会失去由“忠诚度”引发的满意度、执行力和向心力等指标的提升，导致宾客的满意率、社会的认可率、市场的竞争力、企业的核心价值有效率的整体下滑。

就企业的现实来说，企业面临了许多挑战：饱和的市场、昂贵的人力资源、多变的法规和膨胀的信息，都使得企业的经营与云作趋于白热化。人才资源（而不是人力资源）成为企业竞争的利器，因此，确保人才资源发展能力，于企业的战略发展尤为重要。因此，企业必须要明确本企业的被忠诚点在哪里？，人才在想什么？和“价值在何处？”的问题。

我想，首先不要盲目追求高忠诚度，而是要理顺企业的被忠诚点和忠诚度的关系；其次，是完成企业对员工的承诺度的衡量与评估；第三，企业的核心价值问题和企业文化的共同需求点，而驱动因素的共同点，无疑是实现企业核心价值观的决定因素；第四，除了差异化的薪酬，企业更需要有良好互动的工作环境和善于鼓舞人心的管理者；第五，薪酬不是高满意度的绝对因素。而是最低项目的“基本条件”，职业发展空间、企业文化的共同需求，对于留住人才来说至关重要。因篇幅问题，就不一一展开了。

在这里着重谈一下绩效管理问题。有一项调查显示：绩效管理的落脚点是人才战略。调查说，绩效管理是另一项不容易有高满意度的项目，却又与员工承诺度高度相关。员工通常都回答了解绩效评估标准，但当被问到绩效是否被允当的评估，以及奖金发放是否与个人绩效表现有关时，则负面看法多于正面评价。这显示一般企业的绩效管理制度缺乏有效的执行或沟通。在讲求“以和为贵”的国产企业文化中尤其明显。一般主管不愿扮黑脸对员工提出绩效要求的结果，常常造成“劳逸不均”情形。导致绩效管理制度流于形式，不但无法建构绩效导向的执行力文化，更易造成人才的反淘汰。

【惟我独尊】老北京地名“儿”音有讲究