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四大资产管理公司:黄金岁月及艰难转型

(2018-04-23 12:22:27)

作者:2斯基    来源于:2斯基

前几天,中国华融董事长赖小民被查。报道里提到“在金融监管部门工作多年,在华融工作超过9年,期间华融从原来相对保守稳健的第一大资产管理公司,演变为在海外大量发债、激进投资的金控平台,逐渐向某些特定的名不见经传的民企大量输血,最终酿下不可回头的大错。”

虽然只有简单的几句话,但也确是资产管理公司十年艰难转型的缩影。

四大资产管理公司:黄金岁月及艰难转型

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01

1999年,国家为了处置四大行的不良资产,分别对口成立了东方、长城、华融和信达四家资产管理公司(AMC),华融对接的是工行的不良资产。当时,由财政部为四家AMC分别提供100亿元资本金,由央行提供5700亿元的再贷款,同时允许四家AMC分别向对口的四大行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券,用于收购四大行1.4万亿元不良资产。

财政部给四家资产管理公司预设的年限是10年存续期,所以,这四家资产管理公司自诞生之日起,便知道自己将会离开,想来不免有些悲壮。设立资产管理公司处置不良资产,不是我们的首创,实际上也是“拿来主义”,学的是美国,美国的资产管理公司大概是8-10年的运营周期,所以便有了10年之约。

除了期限的限定,四大资产管理公司还有另外两个限定,一是政策性,二是就明确干一件事,处置不良贷款。所以,现在回头去看那段时期,被称之为“政策性业务时期”,其特点就是:

(1)      收购不良资产的价格及融资由政府确定或安排;

(2)      根据财政部确定的绩效考核标准管理及处置不良资产;

(3)      收购及处置政策性业务产生的亏损以财政部建议及国务院批准的方式处理。

1999-2004年这5年间,中国华融按原值累计购买工行等剥离的4128.08亿的政策性不良资产。并在2006年累计处置政策性不良资产共计3345.09亿元,完成财政部的考核目标。使命完成的差不多了,是时候考虑自己的命运了,毕竟谁也不甘心在10年之约到期之时,真的就直接关闭公司了。

在处置政策性不良资产的同时,中国华融开始了一些商业化运作的尝试,例如为债转股企业担任上市主承销商,通过竞价方式收购工行的不良资产等等。2006年,中国华融开始对政策性业务和商业化业务实现了分账管理、分别核算,商业化业务的资产架构由市场决定,通过银行贷款获取资金,由公司自负盈亏。

与此同时,其他几家资产管理公司也纷纷开始分离政策性业务,开始商业化转型。当然,财政部是支持的,在2008年8月,财政部牵头成立“金融资产管理公司转型发展领导小组”,负责推动资产管理公司商业化转型。

也许是作为收购不良资产的补偿,监管对于资产管理公司收购金融牌照并无限制,所以,综合金融集团几乎成为四大资产管理公司的转型方向,通过重组、新设、战略投资等各种方式,集金融牌照。2006-2010年间,中国华融陆续拿下金融租赁、证券、信托、银行、私募股权基金等金融牌照,成为名副其实的金融控股集团。

表1 金融牌照的获取

四大资产管理公司:黄金岁月及艰难转型

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02

中国华融的商业化转型虽然一直在推进,但收效甚微。2008年,中国华融内部亏损非常严重,当时32家分公司中有有25家亏损严重,并且已经亏损了4年之久,整个公司利润仅有4.03亿元,而全公司一年发工资就将近要5.2亿元,所以一年的利润还不够来年的工资;另一方面,公司风险体系薄弱,拨备仅8.6亿元,同时有129个历史遗留案件,多核销几笔坏账,拨备估计就不够用了,抵抗风险的能力太弱。还有一个不可忽视的问题,就是人员队伍老龄化严重,当时中国华融的员工平均年龄有50岁,就算要撸起袖子加油干,估计也是心有余而力不足。

2009年,在十年之限来临之际,赖小民调任。对于已在人行工作20年、在银监工作6年的赖小民而言,办公地点从金融大街甲15号搬到了金融大街8号,兜兜绕绕终未跨出金融街,但他心里的距离远不止这短短的几步路,他曾坦言到“说实话,我也不想来……我自己的志向不想去企业,没想自己在企业发展…我想在仕途上一直走下去。” 但临危受命,面临转型的华融,需要有人让它发展起来。

华融在转型初期是弱小的,正如赖小民在采访中谈及对华融的初印象,“中国华融在发展的十字路口,它在夹缝中求生存,在迷茫中谋转型,在困难中促发展。但是既然来了,既来之则安之,则干之……我希望用自己的能力,用自己的工作方式,让华融有所变化。”

公司发展,战略先行。2009年,中国华融即明确了“市场化、多元化、综合化、国际化”的发展方向,实施“大客户战略”,积极与省市政府、金融机构、大型企业建立战略合作关系并提供综合性金融服务,逐步形成了“一体两翼”战略协同发展局面,“一体”指的是中国华融总部,办事处和子公司是“两翼”。

2009-2010年,中国华融分别实现净利润8.21亿元和20.20亿元,同比增长103%和146%,同时在2009年便扭转了32个办事处有25个办事处大面积亏损的局面,办事处全部实现盈利。中国华融商业化转型步伐大大加快。

2012年,中国华融整体改制成为中国华融资产管理股份有限公司,成为由财政部、中国人寿保险(集团)公司共同发起设立的国有大型非银行金融企业,二者分别持股98.06%和1.94%。股改完成,中国华融也基本完成了商业化的转型,确立成为现代金融企业。

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03

2014年8月,中国华融引进中国人寿、中信证券、美国华平投资、高盛集团、中金、马来西亚国库控股、中粮集团、复星国际8大战略投资者,业务范围涵盖保险、证券、投行、PE等,在帮助华融提高公司业务水平的同时,不断完善公司治理。2015年10月,中国华融成功在香港联交所挂牌上市,开始了激进的扩张战略。

中国华融借助金融全牌照以及大型央企的地位优势,一方面在海外大量发展,融入低成本资金;另一方面在国内开展投资和类信贷业务。公司逐步确立不良资产经营、金融服务、资产管理和投资三大主业,大量资金流入房地产、股市,风格日趋激进。

从收入占比看,不良资产经营、金融服务、资产管理和投资占营业收入的比重分别为50%、25%和25%,所以不良资产经营是公司最重要的收入来源。但从公司不良资产的业务模式来看,不良债权处置需要在购入资产后等待资产升值,不良债权收购重组相当于对风险较高的企业注入资金,所以业务模式实质上是重资产业务,资金投入高,收入增长实质上依赖于资产规模的扩张。

此外,中国华融的八大子公司业务中,基于不良资产的特殊机遇投资、基于不良资产的房地产开发、银行、金融租赁等基本上都是通过资产规模扩张实现业务收入增长。2012-2017年,中国华融虽然实现了25%的净利润年均复合增长率,但同时维持了35%的资产年均复合增长率,资产规模从3093亿元增至1.87万亿元,实现了近6倍增长。

图1 2012-2017年中国华融总资产和净利润增速

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但中国华融的规模快速扩张,很快受到了资本和杠杆的制约。根据《关于印发金融资产管理公司非现场监管报表指标体系(试行)的通知》(银 监办发〔2012〕153 号),设定了合格资本、最低资本(最低12.5%)、集团合并财务杠杆率(不低于6%)、资产公司杠杆率和资产公司流动性比例(不低于15%)这五大指标。2016年,公司的资本充足率12.86%,已经接近资产规模扩张的极限,也因此,中国华融希望能在A股上市,但自2016年12月提交申请后,一直并未出现新的进展。2017年,中国华融通过发行二级资本债券,将资本充足率提高至13.06%。但重资产经营的模式,势必会加大资本的消耗与负担。

同时,也有人认为资产管理公司的一些业务模式实际上是在滋生影子银行。正如彼得森国际经济研究所研究员Nicholas Borst 所提到的,中国的AMCs已经偏离传统的坏账管理业务模式,演变成推动监管套利的大型影子银行机构。在金融严监管的趋势之下,四大资产管理公司迎来了新一轮监管,《金融资产管理公司资本管理办法(试行)》于2018年1月1日开始实施,在强调设定资本充足性指标的同时,也通过设定差异化的资产风险权重,鼓励四大资产管理公司回归不良资产主业。

目前四大资产管理公司早已发展成为金融控股公司,2018年3月5日的政府工作报告中,首次提出健全对金融控股公司监管,国务院已要求央行牵头制定金融控股公司监管规则,中国华融等四大资产管理公司在成立20周年之际可能将面临新的发展变化。

目前,中国华融已经确定了新的董事长。也许在2028年,回首公司的发展历程时,会发现2018年又是一个新的转折点。

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