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“日产”CEO戈恩谈何为伟大领导者

(2008-06-29 19:49:11)
标签:

nissan

renault

卡洛斯·戈恩

汽车

           “日产”CEO戈恩谈何为伟大领导者

 

“日产”CEO戈恩谈何为伟大领导者

 

 “BLUE BLOOD”,是我在大学一年级或是二年级英语泛读教材中,读到过的一个词。蓝色的血液,即意味着血统之高贵。当时,那篇课文说的是汽车企业最为高明的“医师”李·艾科卡,从被福特家族扫地出门,进而借拯救濒临倒闭的克莱斯勒而东山再起的励志故事。那是20世纪80年代的“四轮”岁月。如今,谁能拥有李·艾科卡当年所具备的名声呢?《新闻周刊》的答案是“自2005年起,担任Nissan(日产)和 Renault(雷诺)两家汽车公司CEO的卡洛斯·戈恩”。卡洛斯·戈恩是典型的全球化首席执行官,日前,他获得了欧洲工商管理学院(INSEAD)颁发的跨文化领导奖。颁奖典礼是在美国曼哈顿举行的,当时,《新闻周刊》董事会主席理查德·史密斯借机同其进行了一番交流。我个人看了之后,感觉很过瘾,尤其是关于“优秀领导者与伟大领导者之间区别”的问题,最令我着迷。翻译片断如下:

 

史密斯: 你同时担任日产和雷诺两家汽车公司的首席执行官,你认为普通的经理人能从你的经历中学到什么?

戈恩: 在任何一家公司,越来越多的经理人正在处理文化问题。公司日渐全球化,然而团队是分裂的,散落分布于整个星球之上。如果你是工程部门的头头,你必须同驻扎在越南或中国的公司部门进行沟通,你必须跨越文化的界限进行工作。你必须清楚如何激励那些和你有不同想法、且拥有不同敏感度的人前进。所以说,我认为最重要的信息就是准备同那些具备多元文化背景、且不以相同方式进行思考的团队进行接触。

 

史密斯:当你刚开始接手日产公司时,并不受欢迎。那么,你当时首先决定做什么?

戈恩:当你在一个完全陌生的环境中开始工作,一旦发生突发事件,你需要迅速行动。第一步很明显:你必须聆听。你不是通过自己分析,而是去研究资料以及同公司内不同水准的人进行交谈来对形势进行诊断,进而得出诊断报告。聆听以及同许多人进行互动。在把你的诊断结论以及计划拿出来与每个人分享之前,你必须确定步骤的主次之分。

 

史密斯:许多观察家说一位日籍首席执行官不可能在日产公司采取你所推行的措施。这是真的吗?

戈恩:本该由日籍首席执行官操作的事,却未能由来自日产公司内部的人执行,这应该与公司严肃的过去有很大关联。现在更大可能是由来自于公司外部,且能够做好这件事的人来办。如果是一个外国人,而且是双重局外人(注:既不是日本人,又不是日产公司内部人),那么还是一位拥有良好经验和强烈个性的日籍首席执行官能够把事情办妥。

 

史密斯:你怎么判断何时需要一位局外的领导者呢?

戈恩:当你需要重大突破时,当你真正需要切断同过去的联系时,当你需要确信所有问题都可以提,且百无禁忌时,当你真正需要对基础文化进行质疑时。一个局外人被非常了解公司、能提出建议、且能成为辩论对手的一帮人包围着,这就是让一家公司重新焕发生机的最好开始。

 

史密斯:为什么汽车企业不同于其他产业?

戈恩:因为大多数汽车生产商的未来并不明显。如果你不能评定一家汽车制造商今日所做的工作,那么你就无法理解它在未来三到五年会发生什么。

 

史密斯:你认为,你的多元文化背景中有多少构成了你在不同文化之间穿梭的能力呢?

戈恩:最基本的,就像你还是小孩子时,就开始学语言。当你是大人时,你去学一门不曾懂得的语言,你就要去掌握。童年时代身处多元文化环境中,这将给予你直觉、本能和条件反射。

 

史密斯:许多企业家讨论如何从“优秀”走向“伟大”。一个优秀领导者与一位伟大领导者之间有何差别?

戈恩:当领导者离开时,你就会发现差别,也就在那个时候,你就得出不同的结论。优秀领导者带领且允许公司排除艰难险阻,但是对公司文化并未留下深远影响。伟大领导者治理的公司,其成就、表现及价值,是没有人在一开始所能预料的。但是,通常情况下,你无法在其任期内,进行衡量。你总是在事后得出结论。

 

史密斯:你年纪轻轻时就已获得成功,但是与在日产最初的日子相比,你现在是一位有所不同的经理人吗?

戈恩:是的,我已与众不同。你可以从成熟、经验中获益。在一定方面,你可以变得更有信心,因为你已目睹太多的浮浮沉沉。有时,你会遭遇挫折,也会目睹结果并未如你期盼得那样快速到来。由此,我已获得经验,可能内心已舒坦。(方言/沙里鲸/方李敏)

 

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