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万达董事长王健林:总结商业地产的六大要素

(2011-07-07 08:27:42)
标签:

房产

王健林

中国

主力店

购物中心

杂谈

分类: 商业地产精英文集

摘要:万达董事长王健林谈商业地产的六大要素,商业地产总结。

万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心,面积大约220万平方米,其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目,二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标,2010年力争做到50个购物中心,面积600-700万平方米,租金收入40亿元以上。

万达集团和16家零售企业,其中12家跨国零售企业,8家世界500强企业,签订了战略合作协议,大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点:

1、共同选址。想去哪个城市发展,需要大家提前排定。目标城市选定后,由我们选好一个地块,大家再对这个地块进行确认,在规定时间期限内答复。这就是共同选址。

2、技术对接。选址完成后,要进行规划设计,初步方案完成后,根据零售商的意见和不同要求,进行技术对接,修改完善设计方案,这些确定后才进入图纸设计阶段。

3、平均租金。我们第一个购物中心,只有两家主力店,但合同谈判进行了八个月,尤其与沃尔玛的合同长达70多页,还附带40多页的技术标准。如果按照这个速度,不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店,光谈判就要耗很长时间,那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展?于是我们把全国城市划分为三等,每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是,不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判,有利于我们快速的发展。

4、先租后建。当面积、租金确认后,先签租约,交一部分保证金,我们才开工建设,进行量身定做。到目前为止,还没有发现签了租约以后对方违约的,这样做使得我们建设的面积都是收租面积,保证我们所有的投资都是有效投资。

这些综合在一起,取名叫订单地产。

万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业,在这三年中我们有一些经验,也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨。商业地产开发关键把握六点:

一、 只租不售。

做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流,不能搞短平快,不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团做了十五个购物中心,开业了十二个,其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中,四个没问题,七个有问题。什么问题?我们购买店铺的业主80%是投资户,他们投资就是为了赚钱,靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念,有沃尔玛、百盛等主力店进驻,再来卖小店铺,比较吸引人,而且我们售价也比较高。我们替小业主招租之后,相当一部分租户经营时间不长,收不到回报,就跑掉了。我们认为,任何一个商业项目,都需要1-3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态,生意不好就跑了,小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人跟我们打官司,有的业主打大标语,组织到公司里闹事,有的在网上乱说,还有的在媒体上登文章。因为我们销售物业时合同很明确,不搞返租,也不搞固定回报,在法律上我们不承担责任,我们可以不管。但万达,作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业,就不能不管。怎么办?我们就十分艰巨的和小业主谈回租,每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以经营十年,但他们不可能前几年按每年8%给租金,可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办?我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心,基本按照这个办法解决。最多的一个店,几年时间我们要补贴1.4亿元,最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。

万达也有部分销售商铺的项目,比如南京、青岛,没出任何问题。我们分析,是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目,位置在新街口,周边几十个大型店,两条步行街围绕,把这个项目托住了。这个特例的成功,不能作为规律认识。有人说:我们的公司小,也想做商业地产,对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个办法。第一,卖其他的留商业。我们有这样的项目,宁波、上海项目,我们的项目位置非常好,就设计了几栋写字楼,可以卖掉。像北京,把后面的住宅、写字楼卖掉,把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够,可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二,卖主力店。我了解国际上很多购物中心发展商,有的也销售。但无一例外,都是销售主力店,留下小店或步行街。卖主力店,稍微赚一点钱,赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢,但小店铺租金上涨很快。第三,卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目,没办法规划设计写字楼公寓,卖主力店又找不到买家。为平衡现金流,实在不行,可以卖一层沿街的店铺,但不能卖一层的内铺,这样以后的招商管理问题较少。但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目,不可能成功。

做商业地产三年来的体会,重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段,我有一个比喻,住宅地产是小学生;商务地产,写字楼,度假村等,是中学生;商业地产是大学生。因为商业地产是多种学科的综合,对商业的要求远远大于对地产的要求,是十分复杂的复合地产。所以我认为,如果想做商业地产,最好先积累一定实力再做,即使第一次做,也要有一种稳定的心态,不是想掘第一桶金,不是想打一枪换一个地方。

二、准确定位

(一)定地址

选址非常重要,能在成熟的商业区域为首选,也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目,综合面积45万平方米,商业面积25万平方米,这个项目在新区。为什么选在新区?第一,旁边有行政中心,工商、税务、保险、银行都搬过去。第二,附近规划有大的居住区,大约10平方公里,现在这个地块正在大规模开始建设,而且地价、房价比较贵,平均房价6000元左右,将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大,但将来升值潜力大。商场上有句名言,“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮,一定要反复研讨,一定要看政府长期规划多方面综合评估。

(二)定客户

目标客户要选好。我们也有教训,第一批做了六个单店,沃尔玛一楼卖出去做精品店,一平米2、3万元,因为售价高,租金高,只能经营服装、皮具等高利润商品,但实际上经营不好。我们很奇怪,为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢?经过反复观察,沃尔玛每天有几万人进出,但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户,而精品店的客户是高端消费者,两者的定位不符。从第七个店开始,我们开始组合新的模式,把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户,与我们精品店的客户,是基本吻合的。所以凡是做了组合店的,问题就少多了。

(三)定规模

购物中心规模,不是越大越好,也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标,一是业主的平方米租金收入,二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物中心,每平方米月租50元;20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度,招商时就要适当降租,每平方米月租40元,那说明10万平方米就是最佳规模。现在做购物中心出现一个很不好的现象,就是求大。我听到一件事,安徽一个地级市要做一个购物中心,规划面积53万平方米,我感到很害怕。这个地方有多大,有多少人去购物?就我们自己的经验来看,在中国做购物中心,无论多大的城市,一个购物中心面积最好是10万平方米左右。

最大面积也不要超过20万平方米,超过20万的,增加的都是无效益或低效益面积。

三、招商在前

一定要招商在前,开工建设在后,招商主要解决两个问题:

(一) 确定主力店

主力店的确定是有学问的,不是多多益善,以我们自己经验来看,一个MALL里面,3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL里有十个主力店,现在看没必要,浪费,并不会因为增加一两个主力店,人流就会增加。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做,最好就是百货、电影城、数码城,如果地点差一点,可以做超市,再远一点到了郊区,才可以做家居,做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市,租给国际顶尖企业,但是效益就不如郊区店。

至于主力店,最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者,增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外,美国有一个MALL里做了五个百货店,而且生意都好。

(二)选择次主力店

万达的主力店已经有16家,现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家,有30万种商品可以选择,目前在中国,只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店,也不是小店铺,最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。

现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL,通过朋友关系找到我,他们看中万达有十几家战略合作伙伴,请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。但他们做出的项目,没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了。超市至少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能,想干不行。所以,招商在前非常重要。

四、规划设计

主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点:

(一) 交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,人车要分流,人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室,保证地面整洁,消费者看不到货车,尤其是建材、超市等,这样比较方便顾客。

(二) 高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨,图书要2吨,建材要4吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面,设计就更合理一些。

(三) 留有余地

我们做前几个店时,高度平均5米多,当时觉得够了,当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后,发现原来的店做不了影院,层高不够。影院层高的下限要求是9米,只能把顶层拆了重建,造成很大损失。所以我建议,做购物中心设计的时候,最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

五、成本控制

购物中心是长期投资收租物业,成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报,如果成本控制的不好,需要投资1.5亿元,那么一年只有6%的投资回报,只能给银行打工,永远没有还债赢利的能力,弄得不好企业可能倒闭。世界500强企业也会倒闭,20年前的世界500强,现在剩下不到100家。

成本方面万达注重三点。一、集权控制。选择施工队伍,招投标,集中采购,都以集权控制为主,各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同,凡是没有图纸变更,就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。

六、物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后,并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内,租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至2%-3%。

万达在这方面也没有成熟的经验,我只是觉得这是一个重要的内容。物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。我在此做一个广告,如果现场有物业管理人才,您到万达工作我们热烈欢迎,而且多多益善。万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议,但远水解不了近渴。

万达经营商业地产三年的心得,就是以上这六个环节,或者称六大要素,今天与大家共同讨论,不当之处,欢迎指正。

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